هدایت سازمان با احساسات

ديويد گِرِگن، دانيل گُلمن، رونالد هيفتز و ...

بسیاری از مديران اوضاع رواني و احساسی ، سازمانشان را به خوبی اداره می كنند. اغلب مديرانِ نامدار براي اين كار از تركيبي از توانائي­هاي روانشناختي استفاده مي­كنند كه هوشِ هيجاني ناميده مي­شود. آنها داراي شناخت كافي از خود هستند و رفتارهاي همدلانه­اي دارند. آنها مي­توانند وضعيت هیجانی خود و سازمانشان را سنجیده و تنظیم کنند.

اما اين هوشِ هيجاني از كجا مي­آيد و مديران چگونه استفاده از آن را مي­آموزند ؟ در اين مقاله از چندین مدير و پژوهشگر (شامل مديران تجاري، پژوهشگران مديريت، روانشناسان، يك متخصص بیماری درخود ماندگي(Autism) و يك رهبر اركستر) در مورد ماهیت، نحوه مديريت، منابع و راههاي استفاده از هوشِ هيجاني تحقيق شده است. پاسخهاي آنان متفاوت است اما برخي از نقاط مشترك آنان عبارت است از: اهميت آگاهانه و حتي وجداني پرورش مهارتهاي افراد، ماهیت دوجانبه خودآگاهي و خطر اينكه اجازه دهيم هوشِ هيجاني بر افراد تسلط يابد. در این ميان: پروفسور روانشناس، جان ماير(John Mayer)، كه نظريه هوشِ هيجاني را ارائه داد، به مديران هشدار مي­دهد كه با تعريف رايج هوشِ هيجاني گيج نشوند كه اين گونه بيان مي­كند كه اگر شما مجموعه­اي از صفات خاص را داشته باشيد به طور اتوماتيك به هوشِ هيجاني خود نيز دست خواهيد يافت . اِلخُنون گُلابرگ(Elkhonon Goldberg)، روانشناس عصب شناختي و پروفسور دانيل گُلمن و رابرت گافي(Robert Goffee) در اين مورد با هم هم­نظر هستند كه هوشِ هيجاني قابل يادگيري است اما براي كساني كه استعداد آن را داشته باشند. ويليام جورج(William George) ، سيدني هارمان(Sidney Harman) و آندريا یونگ(Andrea Jung) موقعيتهايي را تشريح مي­كنند كه در آن هوشِ هيجاني مثل خودآگاهي و همدلي عمل مي­كند و به آنها و شركتشان كمك كرده تا كارشان را بهتر انجام دهند.

مدیرانی هستند که داراي شناخت كافي از خود بوده و رفتارهاي همدلانه­اي دارند. آنها مي­توانند احساسات خودشان را درك و تعديل كنند در عين حال كه مي­توانند احساسات ديگران را هم درك كنند و وضعيت هیجانی سازمانشان را نيز مي­سنجند.

اما اين هوشِ هيجاني از كجا مي­آيد و مديران چگونه استفاده از آن را مي­آموزند؟ ادبيات مديريت (و حتي عقل سليم) به اين موضوع اشاره مي­كند كه هم سرشت و هم تربيت انسان به پرورش هوشِ هيجاني كمك مي­كنند. زمينه ارثي، تجربيات زندگي و آموزشهاي قديمي باعث مي­شود كه هوشِ هيجاني در مديرانِ مختلف ، خود را به اندازه­هاي متفاوتي نشان دهد و مديران، با استعدادهاي مختلف از آن بهره گيرند.

واقع­بين (واقع­گرا) باشيد

جان.دي.ماير پرفسور روانشناسي دانشگاه نيوهامپشایر است. او و پيتر سالوي(Peter Salovey)، پرفسور همكارش در اوايل سال 1990 با ارائه تعريفي از هوشِ هيجاني به اعتبار رسيدند.

اكنون زمان رشد واقع­بينانه هوشِ هيجاني است. مخصوصاً تعريف آن كه چه چيز هوشِ هيجاني است و چه چيز هوشِ هيجاني نيست؟ كتابها و مقالاتي كه به عامه­پسند كردن اين مفهوم (هوشِ هيجاني) كمك كرده­اند، آن را بعنوان مجموعه آزادي از ويژگي­هاي شخصيتي مثل خودآگاهي، خوش بيني و تحمل تعريف كرده­اند. اين تعاريف رايج با ادعاهاي فزاينده­اي درباره اهميت هوشِ هيجاني همراهند اما صفات متضاد شخصيتي و بهر حال قابل تحسين لزوماً به تعريف واحدي از هوشِ هيجاني منجر نمي­شوند. در حقيقت ارزيابي دسته جمعي اين صفات به طريقي كه ارتباط آنها را در ايجاد موفقيت در كار و زندگي نشان دهد بسيار مشكل است.

حتي وقتي كه آنها را تك تك مرور مي­كنيم صفات رايج معمولاً با هوش هجاني در ارتباط هستند و موفقيت ممكن است پيچيده­تر از آنچه به نظر مي­رسد، باشند. هيأت داوران علمي در حال كشف اين موضوع است كه خودآگاهي چقدر با مديريت موفق در ارتباط است؟ در حقيقت خودآگاهي بيش از اندازه باعث كاهش عزت نفس مي­شود كه يكي از اجزاي اساسي مديريت موفق است.

از ديدگاه علمي (برخلاف ديدگاه عامه) هوشِ هيجاني توانائي درك دقيق احساسات خود و ديگران است؛ متوجه شدن علائمي كه احساسات درباره ارتباطات از خود بروز مي­دهند و نيز اداره كردن احساسات خود و ديگران ، هوشِ هيجاني لزوماً شامل صفاتي (مثل خوش بيني، ابتكار و اعتماد به نفس) كه تعاريف رايج به آن نسبت مي­دهند، نمي­شود.

محققان از آزمايشات عملي استفاده كردند تا دقت مردم را درباره تشخيص و درك احساسات اندازه­گيري كنند – براي مثال از آنان خواستند احساساتي را كه يك چهره به آنها منتقل مي­كند توضيح دهند يا اينكه بگویند در ميان چندين موقعيت، كداميك باعث ايجاد شادي در آنان مي­شود؟ افرادي كه در اين آزمايشات نمرات بالائي كسب كردند، واقعاً با ديگران متفاوت هستند. به نظر مي­آيد كه در دنياي تجارت اين افراد با مشتريان شاكي يا درگيريهاي ناگهاني بهتر برخورد كنند و در دراز مدت در برقراري ارتباط با مشتريان و زيردستان خود بهتر عمل مي­كنند. البته هوشِ هيجاني تنها راه رسيدن به موفقيت نيست. يك مدير موفق كه مي­تواند باعث افزايش سوددهي شود قادر است كارمندان باهوش را استخدام كرده و حفظ كند حتي اگر ارتباط شخصي قوي با آنها نداشته باشد.

تحقيقات اخير نشان داده است كه همانگونه كه در تعريف علمي هوشِ هيجاني آمده است، برخی صفات شخصيتي از هوشِ هيجاني مجزا هستند. شخصي كه هوشِ هيجاني بالائي دارد، ممكن است بيش از آنكه خوش بين باشد، واقع بين باشد و بجاي احساس امنيت، احساس ناامني كند.

عكس اين موضوع نيز صادق است. شخصي كه اعتماد به نفس و خوش بيني زيادي دارد، هوشِ هيجاني كمتري دارد. خطري كه اينجا وجود دارد اين است كه فرض کنیم چون يك شخص خوش بين يا با اعتماد به نفس است پس حتماً از هوشِ هيجاني بالائي برخوردار است.

هرگز يادگيري را متوقف نكنيد

دانيل گُلمن استاديار كنسرسيوم تحقيق روي هوشِ هيجاني در سازمانها وابسته به دانشکده روان شناسی کاربردی و حرفه ای دانشگاه راتگرز(Rutgers University) در پيسكات وي(Piscataway)، نيوجرسي است.

اگر شما خيلي خوش شانس هستيد و مي­توانيد هر آنچه در اطرافتان رخ مي­دهد را كنترل كنيد مثل بازار در حال پيشرفت، رقباي ضعيف و رؤساي ناآگاه، بنابر اين مي­توانيد بدون هوشِ هيجاني زياد هم يك مدير موفق باشيد. اگر شما خيلي با هوش باشيد مي­توانيد نداشتن هوشِ هيجاني را در خود جبران كنيد تا زماني كه در كارتان به مسأله دشواري برخورد كنيد. اما در اين قسمت (برخورد با مسأله دشوار) شما سرمايه اجتماعي لازم را كه بتوانيد از اين شرايط سخت به راحتي خارج شويد ، فراهم نكرده­ايد. هنر مديريت قوي اين است كه افراد را به بالاترين حد عملكرد برسانيد. ضريب هوشي بالا به تنهايي براي مديريت قوي كافي نيست.

خبر خوش اين است كه هوشِ هيجاني در هر سن قابل يادگيري پيشرفت است. درواقع ، اطلاعات حاكي از آن است كه به طور متوسط همانطور كه سن افراد افزايش مي­يابد هوشِ هيجاني آنان نيز رو به فزوني مي­گذارد. اما شایستگی های مخصوص رهبری که بر مبنای هوش هیجانی ساخته می شوند، لزوماً با تجارب زندگی بدست نمی آیند. بعنوان مثال يكي از رايجترين شكاياتي كه من درباره مديران می شنوم مخصوصاً آناني كه به تازگي پيشرفت كرده و مدير شده­اند این است که فاقد همدلی می باشند. مسئله اینجاست که آنان در عمل به وظايف فرديشان خوب عمل كرده­اند و به تنهايي موفق مي­شوند، ولی مهارتهاي لازم براي درك احساسات ديگران را نياموخته اند.

مديراني كه انگيزه لازم براي پيشرفت هوشِ هيجاني خود را دارند اگر اطلاعات، راهنمائي­ها و حمايتهاي درستي از آنان بعمل آيد مي­توانند به راحتي هوشِ هيجاني خود را افزايش دهند. اين اطلاعات درست را مي­توان از طريق ارزيابي صحيح از توانائي اين مديران، شناخت محدوديتهايشان با استفاده از نظرات افرادي كه اين مديران را به درستي مي­شناسند و نظرات قابل اعتمادی دارند ، بدست آورد. راهنمائي كه آنان دارند يك برنامه رشدي است كه از وقايع طبيعي محل كار بعنوان آزمايشهایي براي يادگيري استفاده مي­كند. حمايتي كه نياز دارند اين است كه کسی با آنان صحبت کند که وقتی در حال تمرين هستند چگونه از پس موقعيتهاي مختلف برآيند يا اينكه وقتي خسته مي­شوند چه كار كنند و چگونه از شكستهايشان درس بگيرند. اگر مديران با اين شرايط پرورش يابند، آنها مي­توانند مهارت هوشِ هيجاني را در خود گسترش دهند، مهارتي كه ساليان متمادي با آنان خواهد ماند.

گذرگاه بسازيد

استيون گاتستين(Steven Gutstein) يك روانشناس، متخصص اوتيسم و دبير سرپرست مركز گسترش ارتباطات خانوادگي و فردي در هوستون است.

من با بچه­هاي اوتيسمي (درخودمانده) كار مي­كنم، انسانهایی كه به نداشتن هوشِ هيجاني شناخته مي­شوند. افرادي كه به بيماري اوتيسم مبتلا هستند نمي­توانند ارتباط برقرار كنند – در حقيقت آنها اصلاً مايل به برقراري ارتباط احساسی با ديگران نيستند. چنانكه مرسوم است روش درماني براي اين بچه­ها آن است كه از آنان بخواهيم تقليد كنند. آنها ترغيب مي­شوند كه با ديگران ارتباط چشمي برقرار كنند و هر عاملي كه باعث مي­شود حواس آنها پرت شود سركوب شده و تشویق می شوند رفتاهاي اجتماعي داشته باشند. بسياري از اين شيوه­هاي درماني معمولاً منجر به موفقيت مي­شوند. افرادي كه مبتلا به اوتيسم هستند اين رفتارها را ياد مي­گيرند و حتي گاهي اوقات آنها را با هم تركيب مي­كنند.

مشكل اينجاست كه تقليد كردن باعث توقف كار آنها نمي­شود. همانطور كه كودكان مبتلا به اوتيسم بزرگ مي­شوند، از انجام اين كار خودداري مي­كنند. در ميان بزرگسالان مبتلا به سندرم آسپرگر (نوعي از اوتيسم كه با ضريب هوشي متوسط خودش را نشان مي­دهد) كمتر از 12% آنان مشغول به كار مي­شوند. تنها 3% آنان خانه را ترك مي­كنند . اين يافته­ها باعث مي­شود كه افراد روي ضريب هوشي تمركز كنند. انسانها نياز دارند تا براي رسيدن به موفقيت به طرز انعطاف پذيري با ديگران ارتباط احساسي برقرار كنند. همچنين اين تحقيقات نشان مي­دهد كه درمانهاي رايج (سنتي) هنوز در پيشرفت كيفيت زندگي بيماران مبتلا به اوتيسم به موفقيت دست نيافته­اند. ديدگاه من درباره آموزش مهارتهاي هوشِ هيجاني به كودكان مبتلا به اوتيسم كه من آن را «مداخله در توسعه روابط»(Relationship Development Intervention) (RDI) مي­نامم، داراي سمت و سوي متفاوتي است. اين باور وجود دارد كه افراد مبتلا به اوتيسم مي­توانند طوري آموزش ببينند كه ميزان روابطشان را كنترل كنند و روابطي كه در آن تبادلي صورت نمي­گيرد را حذف كنند. (من با تو ارتباط برقرار مي­كنم چون چيزي از تو مي­خواهم)، كل مسأله اين است كه افراد از تجربيات مشتركشان لذت ببرند.

افراد سالم (غير مبتلا به اوتيسم) بسيار زود اين نوع روابط را آغاز مي­كنند در حدود 10 ماهگي بسياري از نوزادان شروع به گسترش روابط اجتماعي خود مي­كنند. با درك اين موضوع كه كارهاي من (نوزاد) در احساسات شما (اطرافيان) به حساب مي­آيد. اكنون ما با استفاده از تصويربرداري از اعصاب مي­دانيم كه در اين مرحله گذرگاههاي مهم عصبي در ميان ساختارهاي سيستم لیمبیک وارد عمل مي­شوند كه احساسات و انگيزش ها را تنظيم مي­كنند. در كودكان مبتلا به اوتيسم اين گذرگاههاي عصبي رشد نیافته اند.

به نظر من به كمك RDI كه از تمرينات شناختي و فعاليتهايي استفاده مي­كند تا بچه­ها را تشويق به يادگيري رفتارهاي خاص نسبت به رفتارهاي اجتماعي كند، ما ­توانستيم ترافيك عصب شناختي لازم را براي ايجاد اين گذرگاهها توليد كنيم.

بخاطر داشته باشيد، ما در حال درمان اوتيسم نيستيم. بلكه ما در حال آموزش هوشِ هيجاني هستيم. اگر بيماران مبتلا به اوتيسم بتوانند هوشِ هيجاني را بياموزند هر كسي مي­تواند اين كار را انجام دهد.

باانگيزه باشيد

ريچارد بوتايزيس(Richard Boyatzis) استاد دانشگاه و رئيس دپارتمان رفتار سازماني در دانشكده مديريت كيس و سترون رزرو(Case Western Reserve) در ايالت كليولند است.

انسانها اگر واقعاً اراده كنند و بخواهند مي­توانند هوشِ هيجاني خود را گسترش دهند. اما بسياري از مديران به اين نتيجه مي­رسند كه مكمل­هاي هوشِ هيجاني در آنها از قبل تعيين شده است. آنها با خود مي­انديشند «من هرگز نمي­توانم در اين مورد موفق باشم، چرا خودم را اذيت كنم؟» موضوع اصلي در اينجا عدم توانائي براي تغيير دادن نيست بلكه عدم انگيزه لازم براي ايجاد تغيير است.

دامنه گسترش مديريت با ساير مواردي كه افراد سعي دارند رفتارشان را در آن زمينه تغيير دهند، تفاوت چنداني ندارد. به درمانهاي الكسيم، اعتياد و كاهش وزن نگاهي بيندازيد، همه آنها نياز به اراده فرد براي تغيير دارند. به بيان دقيق­تر اين درمانها همگي به انگيزه مثبت احتياج دارند نه انگيزه منفي. شما بايد اراده كنيد (بخواهيد) كه تغيير كنيد.

اگر فكر مي­كنيد ممكن است به دليل عدم تطابق با همكارانتان، شغلتان را از دست بدهيد ، بايد براي مدتي با آنان همدل شويد. اما تغييري كه با ترس يا خودداري همراه باشد، مدت طولاني دوام نخواهد آورد. تغييرات را بايد با اميد و اشتياق انجام داد، چيزي را كه با ميل ، اشتياق و اراده خودتان دنبال كنيد، دوام بيشتري خواهد داشت.

هيچ چيزي بهتر از داشتن هوشِ هيجاني زياد نيست. اما از يك لحاظ استفاده بيش از حد يا اشباع شدن از هوشِ هيجاني مي­تواند خطرناك باشد. اگر شما بيش از حد براي دستيابي به هوشِ هيجاني تأكيد كنيد يا دست به رقابت شديد بزنيد، هر روز در شركتتان همه چيز را تغيير خواهيد داد. اگر بيش از حد از همدلي استفاده كنيد، هرگز هيچ كس را اخراج نمي­كنيد. اگر بيش از حد به كار گروهي تأكيد كنيد هرگز تنوع در كار نخواهيد داشت. در هر كاري حفظ تعادل ضروري است.

افراد با استعداد را پرورش دهيد

الخانون گلدبرگ استاد عصب شناسي دانشكده پزشكي دانشگاه نيويورك و مدير مؤسسه عصب شناختي و عملكرد شناختي در نيويورك است.

در گذشته عصب شناسان بيشتر به اختلالات شناختي توجه مي­كردند. امروز، به طرز شگفت انگيزي در مورد زيرساختهاي بيولوژيكي تفاوتهاي شناختي در افراد فاقد اختلال توجه نشان مي­دهند – كه اين توجه شامل تفاوتهاي هوشِ هيجاني در افراد مي­شود.

هوشِ هيجاني تا حد مشخصي قابل يادگيري است. اين موضوع مثل استعداد رياضي يا موسيقي است. اگر شما فاقد استعداد ذاتي باشيد، مي­توانيد موسيقي­دان شويد؟ بله مي­توانيد به شرط آنكه به خوبي يادبگيريد و به حدكافي تمرين كنيد. اما با اين همه مي­توانيد مي­توانيد مثل موزارت شويد؟ احتمالاً خير. هوشِ هيجاني هم درست مثل موسيقي است يعني از طريق تركيبي از استعداد و آموزش گسترش مي­يابد و افرادي كه استعداد لازم را ندارند، احتمالاً تنها از طريق آموزش نمي­توانند به هوشِ هيجاني دست يابند. تلاش براي آموزش هوشِ هيجاني به فرد فاقد استعداد لازم كار بيهوده­اي است. به نظر من بهترين راه براي پرورش مديراني با هوشِ هيجاني بالا آن است كه شما افرادي را انتخاب كنيد كه تا حدي مستعد باشند. درباره اين موضوع فكر كنيد اين دقيقاً همان روشي است كه مربيان قهرمانان ورزشي به آن عمل مي­كنند. آنها با كساني كه فقط مي­خواهند به نوعي ورزش كنند، كار نمي­كنند، آنها كساني را آموزش مي­دهند كه در آنها استعدادي ديده باشند. مديران تجارت هم بايد به همين روش عمل كنند.

چگونه افراد با استعداد را شناسائي كنيد؟ شما بايد دنبال افرادي بگرديد كه به طور غريزي و اصيل نسبت به تجربيات ديگران و مباحث رواني از خودشان علاقه نشان دهند. اين مسأله يك پيش نياز اساسي براي گسترش هوشِ هيجاني است. اگر يك مدير فاقد اين علاقه باشد، شايد بهتر باشد آموزشتان را در جاي ديگري ارائه دهيد.

بازخورد صريح و روشن را جستجو كنيد.

آندريا یونگ، رئيس و مدير اجرائي محصولات شركت آوُن است كه در نيويورك واقع شده است.

در اينجا يعني در آوُن هوشِ هيجاني در DNA ما وجود دارد چون در هر محله از كار ما، روابط بسيار ضروري هستند. اين روابط از ارتباط بين 5/4 ميليون نماينده فروش مستقل ما با مشتريانشان شروع مي­شود و تا مدير ارشد دفتر من ادامه پيدا مي­كند بنابر اين نسبت به ساير شركتهاي ديگري كه من كار كرده­ام، در اين شركت تأكيد بيشتر روي هوشِ هيجاني مي­شود. ما براي مديران ارشدمان آموزش هوشِ هيجاني گذاشته­ايم و وقتي عملكرد كاركنانمان را ارزيابي مي­كنيم ، رقابت هوشِ هيجاني را هم در آن در نظر مي­گيريم.

علاوه بر رقابت هوشِ هيجاني در مديران، خود آگاهي هم مسأله مهمي است. بدون خودآگاهي نمي­توانيد تأثيري كه بر ديگران مي­گذاريد را تشخيص دهيد. براي من بعنوان يك مدير اجرائي خود آگاهي مسأله بسيار مهمي است. با مقام من به عنوان مدير، افراد كمي هستند كه با من مطالبي را درميان بگذارند كه به ندرت مورد توجه قرار مي­گيرند. ما براي هر مدير اجرائي يك مشاور داريم – 10 نفر كه سالانه از دفاتر شركت آوُن در سراسر جهان انتخاب مي­شوند – كه تمامي مواردِ خوب ، بد و حتي زشت را در مورد شركت به من مي­گويند . اين مشاوران مي­توانند هر مطلبي را مطرح كنند. اين مطالب به من كمك مي­كند تا با تفكرات كاركنان در ارتباط باشم و بدانم چگونه مي­توانم روي آنها تأثير گذار باشم. همچنين به ارزيابي صادقانه آنان اعتماد دارم. اگر شما خودتان را جاي آنها بگذاريد و مسايل را از چشم آنان بنگريد متوجه اعتماد زيادِ خود به آنان مي­شويد و به نحوه عكس­العمل آنان در مقابل حرفها و اعمالتان دقت مي­كنيد. اين مشاوران بخشي از بازخورد 360 درجه­اي من هستند. آنها بسيار صادقانه عمل مي­كنند.

من در يك خانواده بسيار سنتي چيني بزرگ شده ام. خانواده ام در مورد نحوه بزرگ شدنم خيلي حساس بودند – فرزند مطيعي باشم، فرد با توجهي باشم و از كشمكش دوري كنم – كه مانع از موفقيت من در محیط 500Fortune مي­شد. آنها نگران بودند كه مبادا ­نتوانم تصميمات دشوار و مهم بگيرم. اما شيوه همدلي را ياد گرفتم و هنوز تصميمات سختي مي­گيرم كه به نفع شركت است. اينها توانائي نامناسبي نيستند. براي مثال وقتي شركت آوُن بايد كارگاهش را تعطيل مي­كرد، من سعي مي­كردم با كاركنان آن كارگاه همدردي كنم و برخورد همدلانه­اي داشته باشم و از بعضي از اين كاركنان نامه­هايي داشتم كه اگرچه در آن نامه­ها اظهار ناراحتي كرده بودند اما به خاطر برخورد خوبِ من تشكر كرده بودند. استفاده مديران از هوشِ هيجاني در هنگام گرفتن تصميمات دشوار در موفقيت آنان و سازمانشان بسيار مهم است.

آگاهيتان را بسنجيد

هاوارد بوك(Howard Book) استاديار دپارتمان روانشناسي دانشگاه تورنتو و يك مشاور سازماني است.

خودآگاهي كليد مهارت هوشِ هيجاني براي مديريت موفق است. هوشِ هيجاني معمولاً بعنوان چرائي و چگونگي احساس شما و نيز تأثير احساسات شما بر رفتارتان تعريف مي­شود. اما هوشِ هيجاني شامل توانائي انسان براي بروز و كنترل تعصبات قوي اما نيمه خودآگاهانه مي­شود كه همه ما گاهی به آنها (تعصبات) پناه مي­بريم. اين تعصبات مي­تواند تصميم­گيري­هاي ما را از مسير اصلي منحرف كند.

به اين مثال توجه كنيد ؛ به تازگي يك نائب رئيس، پيش من از مدير فروش تازه استخدام شده­اش ، شكايت مي­كرد. به نظر او ، خانم مديرِ فروش كمرو، مردد و متزلزل بود كه به سختي امور را هدايت مي­كرد. وقتي من با آن خانم صحبت مي­كردم به اين نتيجه رسيدم كه احساس مي­كند كه رئيسش در حال تخريب روش كار اوست. نائب رئيس فقط 5 ماه زودتر از آن خانم به استخدام شركت درآمده بود و كاملاً اين مسأله را فراموش كرده بود كه استرسش براي اينكه مدير ارشد خود را از كارش راضي نگهدارد، باعث شده به مسايل جزئي بيش از حد توجه نشان دهد. با اين طرز كاركردن ، نائب رئيس ، استقلال و اعتماد به نفس خانم مدير فروش را از بين مي­برد. فقدان خودآگاهي آقاي نائب رئيس، عملكرد خانمِ مدير فروش را خراب مي­كرد.

تجربه مربوط به اين موضوع نشان مي­دهد كه هم سرشت و هم تربيت بر هوشِ هيجاني تأثيرگذار هستند، تربيت عامل مهمتري است. در واقع اين تأكيد بر محيط يكي از نشانه­هايي است كه مي­توان با آن ميانِ هوشِ هيجاني و هوش شناختي يا ضريب هوشي تفاوت قائل شد. درحاليكه ميزان هوش شناختي در حدود سن 10 سالگي ثابت مي­شود. هوشِ هيجاني با افزايش سن ، افزايش مي­يابد. بنا براين شما مي­توانيد مهارت هوشِ هيجاني را مثل خودآگاهي بياموزيد. يك راه ساده براي سنجش خودآگاهيتان اين است كه از يك دوست يا همكار مورد اعتمادتان بخواهيد، ليستي از نقاط قوت و نقاط ضعفتان تهيه كند ، ضمن اينكه خودتان هم اين ليست را تهيه مي­كنيد. ممكن است كه تجربه ناخوشايندي برايتان باشد اما هرچقدر ليست شما با ليست همكار يا دوستتان متفاوت باشد، لازم است كه بيشتر روي خودتان كار كنيد.

علائم را كشف و درك كنيد

رابرت گافي استاد رفتار سازماني در مؤسسه تجاري لندن است و عضو هیأت مؤسسان ارتباطات مديريت خلاق و مشاور سازماني شركتي در لندن.

مديرا ن شايسته مي­توانند با گروههاي مختلف افراد در زمينه­هاي مختلف و شركتهاي مختلف ارتباط برقرار كنند. اين افراد شگفتي­ساز مي­توانند تا حدي با يادگيري، هوشِ هيجاني خود را افزايش دهند. يكي از اجزاء هوشِ هيجاني «درك موقعيت»(Situation sensing) يعني قابليت درك سيگنالهاي موجود در محيط و كشف اتفاقات در حال رخ دادن است بدون آنكه مطلبي گفته شود. شما مي­توانيد اين مهارت را در خود افزايش دهيد. با قرار گرفتن در مشاغلي كه در آن بايد با گروههاي مختلفي از افراد مواجه شويد و براي ديدن واكنشهايشان باانگيزه باشيد. براي مثال ، مدیر اجرایی شرکت روچه(Roche) ،فرانز هيومر (Franz Humer)در كشف نشانه­هاي ظريف شخص ماهري است و به تغيير نظرات توجه نشان مي­دهد. او به من و همكارم گارت جونز(Gareth Jones) گفت زماني كه در بيست سالگي راهنماي تور بوده است، اين مهارت را در خود گسترش داده است. هومر از آنجائي كه براي شروع كارش فقط نياز به يك موضوع داشت به سرعت ياد گرفت كه چگونه يك گروه 100 نفري را بسنجد و خيلي زود تشخيص دهد كه از ميان آن گروه چه كسي می تواند سوژه مناسبی براي شروع كارش به او بدهد. از اين طريق او مي­دانست كه توجهتش را به چه موضوعي جلب كند.

من به تأكيد بيش از حد افراد نسبت به موضوع هوشِ هيجاني توجه خاصي دارم، اگر اين مهارتها به طرز نامناسبي توسعه يابند، براي روابط شما ايجاد مزاحمت خواهند كرد. اگر شما تا حد زيادي خودآگاه باشيد اما همدل نباشيد، ريسك بسيار بالائي خواهد داشت. اگر شما در مديريت خودتان فرد ماهري هستيد اما خيلي شفاف عمل نمي­كنيد، ممكن است فرد متزلزلي به نظر برسيد. در پايان ، اكنون مديران بايد از نزديك شدنِ بيش از حد به گروهِ كارمندان خودداري كنند تا بتوانند تصوير بهتري از آنان داشته باشند و آنان را بهتر درك كنند. مديرانِ دارايِ هوشِ هيجانيِ بالا مي­دانند چگونه فاصله شان را حفظ كنند.

روحتان را درگير كنيد

ديويد گِرگِن(David Gergen) مدير مركز مديريت عمومي در دانشگاه دولتي جان اِف كندي در كمبريج ماساچوست است. او بعنوان مشاور رئيس جمهور با نيكسون، فورد ريگان و كلينتون همكاري داشته است.

تاريخ آمريكا نشان مي­دهد كه هوشِ هيجاني يكي از عناصر سازنده رهبري سياسي است كه مي­توان آن را با تلاشهاي قاطعانه افزايش داد. جرج واشنگتن بايد قبل از اينکه نقش اصلی جمهوری خواهان را ایفا می کرد، تلاش می کرد تا تند مزاجي­اش را كنترل کند و آبراهام لينكن بايد بر ماليخوليايش غلبه مي­كرد و چهره­اي غيور و شجاعي را از خود ارائه مي­داد كه براي مردم جذاب شود.

فرانكلين دلانو روزولت مثال بهتري ارائه مي­كند: او در اولين روزهاي بزرگسالي­اش فرد بي­خيال و مهرباني به نظر مي­رسيد. سپس در 39 سالگي به بيماري فلج مبتلا شد. به تعبير بسياري، او پس از 7 سال مبارزه با خودش به يك رهبر همدل، صبور و خودآگاه باهوش تبديل شد.

ريچارد نيكسون فكر مي­كرد بايد با گذراندن چند سال در بيابان خودش را دگرگون كند و اين كار را كرد. او هرگز نتوانست روحش را كامل كنترل كند و همين امر او را از پاي درآورد. بيل كيلينتون نيز به همين صورت بود. او مدتها براي تسلط بر نفس خود تلاش كرد و تا حدي هم پيشرفت كرد اما سرانجام نتوانست اختلالات شخصيتي اش را كاملاً بپوشاند و بهاي سنگيني از اين بابت پرداخت. همه افراد در رسيدن به خودآگاهي و كنترل نفس موفق نمي­شوند.

آنچه كه به ما از زمان يونانيان تاكنون گفته شده آن است كه هر رهبر بايد سعي كند نفسانیات خود را كنترل كند پيش از آنكه انتظار داشته باشد كه نفسانیات ديگران را كنترل كند.

رابي هارولدكاشنو(Rabbi Harold Kushner)، مؤلف آثار پر فروش به طرز متقاعد كننده­اي اين مطلب را عنوان مي­كند كه عناصر خودخواهي و پرخاشگري در درون بسياري از ما وجود دارد – و تلاش ما براي غلبه بر آنها – دقيقاً همان چيزي است كه انسان را براي مديريت بهتر، كمك مي­كند.

کمتر گارد بگیریم

سيدني هارمان رئيس اجرائي هيئت مديره و مؤسس صنايع بين المللي هارمان در واشنگتن دی سی است.

8 سال پيش ما بكر راديو(Becker Radio) (اكنون هارمان/بكر) را بدست آورديم كه به ما كمك كرد سيستمهاي رسانه و ناوبری را گسترش دهيم كه اكنون بخش اساسي تجارت ما را تشكيل مي­دهد. در ملاقاتي در بكر، تعدادي از مهندسان در اين مورد صحبت مي­كردند كه تنها راه براي ما كه بتوانيم در زمينه «اينفو تينمنت»(Infotainment) كار كنيم اين است كه سيستمهاي آنالوگ را رها كرده وسيستمهاي ديجيتال تازه­اي بسازيم كه پیشنهاد پر از ریسکی براي شركت ما به حساب مي­آمد.

پس از بازگشت به خانه، من با مدير ارشد در مورد اين طرح به گفتگو نشستم. در حالي كه فكرم مشغول اين موضوع بود، در جلسه شركت كردم. اضطراب و ترديد كل گروه را فرا گرفته بود، همه فكر مي­كرديم كه عمل كردن بر اساس ديجيتال نوعي قمار است. واقعاً احساس مي­كردم كه لازم است اخلاق خلاقانه را تحريك كنم و گاردم را پائين بياورم و اجازه دهم از ابراز نظرات درست و غلط احساس شرمندگي نكنم. من به گروهم اطمينان خاطر دادم كه هر حرفي كه در اين جلسه مطرح شود. بين خودمان خواهد ماند. بحث بين ما 6 ، 7 ساعتي به طول انجاميد. با از بين بردن خجالت بين همكاران و تشويق آنها به تفكر آزاد و بداهه، به آنها كمك كردم كه در جلسه ما محيطي ايجاد شود كه هيچ يك از ما تاكنون تجربه نكرده بوديم. همه نيروهاي سازمان را در جهت ديجيتالي كردنِ شركت به كار گرفتیم و اين تغییر را با حذف سلسله مراتب تسهيل كرديم و موانع بين بخشهاي مختلف را از بين برديم.

امروزه ، فروش ما به 3 بيليون دلار رسيده است و موجودي انبار هميشه بالاست. اگر ما در آن جلسه، آن قدمهاي اساسي را برنداشته بوديم، الآن به اين مرحله نمي­رسيديم و اگر من احساسِ ترسِ موجود در گروه را شناسائي و درك نمي­كردم و تفكرات خلاقانه جمع را استخراج نمي­كردم ، نمي­توانستيم چنين طرحي را ارائه كنيم. مديري كه از هوش هيجاني استفاده مي­كند، تفكرات خلاقانه گروهش را بيرون كشيده و همه گروه را به خود جذب كند در عين حال كه شركت را هم در راه رسيدن به اهدافش ياري خواهد كرد و در غير اين صورت چنين كاري ممكن نخواهد بود.

صداي خودتان را كشف كنيد

ويليام جرج(William George) رئيس سابق هيئت مديره و مدير اجرائي مِدْترونيك(Medtronic) ، شركت تكنولوژي پزشكي در «منیا پليس» است.

مديريت معتبر با خودآگاهي و شناخت عميق از خودتان شروع مي­شود. خودآگاهي يك ضعف نيست كه شما با آن متولد شويد بلكه قابليتي است كه شما مي­توانيد آن را در طول زندگي­تان گسترش دهيد. خودآگاهي در واقع شناخت نقاط قوت و ضعف شما، هدف شما در زندگي، ارزشها و انگيزه­هايتان ، چرائي و چگونگي پاسخ دادن شما در موقعيتهاي مختلف است. خودآگاهي تا حد زيادي به درون نگري نياز دارد و اينكه اين قابليت را داشته باشيد كه بازخوردي را كه از ديگران مي­گيريد، باطني كنيد.

هيچ كس يك مدير به دنيا نمي­آيد، ما بايد با آگاهي، خودمان را همان مديري بسازیم كه مي­خواهيم. اين موضوع نيازمند سالها تلاش سخت است و اينكه بتوانيم از شرايط و شكستهاي سخت ، مطلبي بياموزيم. اما در تلاش سخت براي رسيدن به اين هدف، بسياري از افراد ممكن است از تلاش براي تبديل شدن به يك مدير خوب دست بكشند. برخي از اين افراد در شركتها از طريق اراده و اشتياق محض خودشان به مقامات بالائي مي­رسند. بهرحال وقتي كه اين افراد نهايتاً به صندلي رياست مي­رسند، بسيار مخرب مي­شوند چون آنها از عهده كار سختِ تربيتِ شخصي برنيامده­اند.

اينان براي آنكه بي كفايتي خود را پنهان كنند، خودشان را محدود كرده و سعي مي­كنند به جاي ارائه چهره واقعي از خود يك نقاب يا تصوير ديگري ارائه دهند. آنها معمولاً روشي را كه از ساير مديران ديده­اند، اتخاذ مي­كنند.

مديراني كه با چنين كمبودهاي شخصيتي و یا خود بزرگبینی به مقام مي­رسند، شركتها را در معرض خطر بزرگي قرار مي­دهند. حتي آنان ممكن است به اين باور برسند كه آنقدر افراد مهمي هستند كه علائقشان را به سازمان تحميل كنند.

خودآگاهي و ساير مهارتهاي هوشِ هيجاني تا حدي در سرشت انسان وجود دارد اما قابل يادگيري نيز هست. يكي از پركاربردترين تكنيكهايي كه من تاكنون كشف كرده­ام، مراقبه است. در سال 1975 ، همسرم مرا به زور داد و بيداد و كتك به يك جلسه آخر هفته مراقبه متعالي برد. از آن وقت تا كنون من 2 بار در روز به مدت 20 دقيقه مراقبه مي­كنم (تمركز مي­كنم) مراقبه من را آرامتر كرده، تمركزم را افزايش داده و باعث مي­شود كه قادر باشم تشخيص دهم چه مسايل واقعاً مهم هستند. مديران به خاطر طبيعت موقعيتشان، به شدت تحت فشار هستند و صداهاي مختلفي را تحمل مي­كنند كه همگي مديران را فرا مي­خوانند. در حقيقت مديران راه خود را گم مي­كنند. فقط از طريق يك خودآگاهي عميق است كه شما مي­توانيد نداي درونيتان را كشف كرده و به آن گوش بسپاريد.

امتيازات را بدانيد

مایکل تيلسون توماس(Michael Tilson) رهبر موسيقي در سمفوني سانفرانسيسكو است.

قدرت يك رهبر متكي به دو چيز است: اعتماد گروه اركستر به دانش رهبر كه همه چيز را به خوبي مي­داند و ايمان گروه اركستر به روح مهربان رهبر گروه كه براي ساختن يك موسيقي عالي، جذاب و صادقانه الهام بخش است.

رهبران باسابقه اركستر دوست دارند كه هميشه رهبري را در دستهايشان داشته باشند. نمي­دانم گاهي اوقات من هم رهبري مي­كنم . بعضي وقتها مي­گويم «ويولا ، من دارم تو را هدايت مي­كنم. به سازهاي ديگر گوش كن و مسير خودت را در اين ميان بياب» من با افراد مثل گروه نظامي برخورد نمي­كنم كه دقيقاً همه گروه با هم موسيقي را بنوازند. من سعي مي­كنم آنها را تشويق كنم كه در يك قالب بنوازند كه اين، موضوعِ متفاوتي است. من دارم گروه را رهبري مي­كنم كه كارشان را به نحوي مطلوب و طبيعي انجام دهند، اما در عين حال من نيز بخشي از طرح بزرگ آنان هستم.

ديدگاه من اين است كه با تک تک افراد گروهي كه با آنان مشغول كار هستم، همنوا باشم. اگر براي اولين بار باشد كه يك گروه را رهبري مي­كنم با خودم مي­گويم تنها چيزي كه من از گروه مي­خواهم اين است كه كار خودشان را به نحو احسن انجام دهند. اگر گروه خودم را رهبري كنم ، مي­توانم از طريق زبان بدن و صورتهاي آنان تشخيص دهم كه آن روز چه احساسي دارند و اين امر براي من به راحتي آشكار مي­شود كه كداميك از اعضاي گروه نياز به تشويق كداميك نياز به توجه دارد. من بعنوان يك رهبر موسيقي فقط نقش كسي را دارم كه مشغول گوش كردن به صداي قدرتمندي است. سعي مي­كنم كه از اين نقش طوري استفاده كنم كه به گروه كمك كنم تا بتوانند به اهدافشان برسند.

پيش به سوي جِمبا(Gemba)

هيروتاكا تاكئوچي(Hirotaka Takeuchi) فارغ التحصيل دانشكده استراتژي بين المللي اصناف و رئيس هيتوتسوباشي(Hitotsubashi) است.

خودآگاهي ، توانائي كنترل خود، همدردي، فروتني و ساير مشخصه­هاي هوشِ هيجاني در آسيا از اهميت ويژه­اي برخوردارند. آنها بخشي از آموزه­هاي كنفوسیوس و تأكيدش بر «واه»(wah) يا هماهنگي اجتماعي هست. وقتي كتابهايي با موضوعِ هوشِ هيجاني براي اولين بار به زبان ژاپني ترجمه شدند ، مردم گفتند: «ما اين مطلب را مي­دانستيم و واقعاً تلاش مي­كنيم كه از اين هم جلوتر برويم» ما روي «واه» متمرکز شده بوديم تا بنيادي بسيار حساس از ظرافتهاي اجتماعي بسازيم كه همه انسانها با آن موافق هستند. در سلسله مراتب كشور ژاپن هر كس بخوبي جايگاه خود را مي­داند و به هيچ كس اهانتي نمي­شود. اين حساسيت فوق­العاده اجتماعي – كه خود ، شكلي از هوشِ هيجاني است – مردم را به سمتي هدايت مي­كند كه از درگيري به دور هستند. اما تنها راه براي رسيدن به جمبا – خط مقدم ، جائي كه اتفاقات در آن رخ مي­دهد، جائي كه حقيقت آنجاست – درگير شدن است.

بنابر اين، مديريت مؤثر اغلب به حل مسالمت آميز درگيريها يا پرهيز از آن بستگي ندارد بلكه شامل پذيرش آن (درگيريها) در جمبا است. كارآمدترين مديران ژاپني هر دو كار را انجام مي­دهند. بهترين مثال كارلوس كوسنCarlos Ghosn) كارمند شركت نيسان است. او نه تنها مهارت اجتماعي گوش دادن به حرف مردم و مجذوب كردن آنان به نظرات خودش را داشت بلكه اين جسارت را داشت كه سلسله مراتب ترقي را به همه نشان دهد و افراد را از هر سطحي تشويق مي­كرد تا پيشنهاداتي براي حل مشكلات عملياتي، سازماني و حتي ميان فردي ارائه دهند. حتي اگر اين پيشنهادات منجر به درگيري مي­شد. از آنجائي كه افراد تحت فشار نبودند، بنابر اين راه حل مشكلات كارخانه براحتي بيان مي­شد.

بار را متعادل كنيد

ليندا اِستون(linda stone) نائب رئيس اسبق صنايع ابتكاري شركت مايكروسافت در ردموند واشنگتن است.

هوشِ هيجاني قدرتمند است و درست به همين دليل مي­تواند خطرناك باشد. بعنوان مثال همدلي يك ساختار ارتباطي فوق­العاده است اما اگر فرد در استفاده از آن مهارت كافي نداشته باشد مي­تواند به شخص همدلی کننده آسيب برساند. در موردِ شخصِ من همدليِ بيش از حد موجب آسيب جسمي­ام شد. در ماه مِي سال 2005 ، استيو بالمرمن(Steve Ballmer) مرا مسؤل بازسازي روابط صنعتي مايكروسافت كرد، سِمتي كه من گاه در آن فقط بعنوان يك مأمور شنونده انجام وظيفه مي­كردم. بخشي از كارهاي من بعنوان بازرس كشوري بود، بخشي از آن بعنوان گسترش دهنده خلاقيت، بخش ديگر بعنوان شناسنده الگو و در بخش ديگر بعنوان شخصي با پاسخ سريع بودم. در اولين ماههاي تصدي اين شغل – وقتي انتقاد از شركت بسيار زياد بود – متوجه شدم كه اين پُست مثل يك ميل برق­گير است. تا جائي كه توانستم خودم را مشغول شنيدن و تعمير و بازسازی كردم.

ظرف چند ماه از تلاشهايم خسته شدم. مقدار زيادي به وزنم اضافه شده بود كه آزمايشات نشان داد كه به خاطر عدم تعادل هورموني است كه به خاطر استرس و كمبود خواب ايجاد شده است. آنقدر كه بيش از حد خودم را درگير درد دلهاي كارمندان كرده بودم ، سلامتي­ام را در معرض خطر قرار داده بودم. اين براي من يك زنگ خطر بود. بايد شغلم را نوسازي مي­كردم.

بجاي اينكه خودم روي مشكلات هر فرد تمركز كنم، همه تلاشم را كردم تا بين افرادي كه بايد باهم همكاري مي­كردند تا مشكلاتشان حل مي­شد، ارتباط برقرار كنم. گرچه باور اين موضوع براي افراد خيلي سخت بود ، من افرادي را از درون شركت تعيين كردم تا با افراد مهم خارج از شركت ارتباط برقرار كنم. تا حدي همدلي­ام را متعادل كردم و سعي كردم ساختارهاي اجتماعي ايجاد كنم. بالاخره ، با استفاده عاقلانه­تر و متعادل­تر از همدلي ، توانستم در شغلم فرد مؤثرتر و كم استرس­تري باشم.

مرجع پرسش

رونالد هيفتز(Ronald Heiftz) (Ronaldheifets@harvard.eolu) يكي از مؤسسان مركز ملي مديريت در دانشگاه هاروارد، دانشكده جان اف كندي در دانشگاه كمبريج در ماساچوست و استاديار و مشاور دانشگاه كمبريج است.

براي مديريت، هوشِ هيجاني لازم است اما كافي نيست. بسياري از افراد تا حدي از هوشِ هيجاني بهره برده­اند و مي­توانند با پيروان خود همدردي كنند و آنها را به حركت وادارند، تعداد كمي از آنان مي­توانند بعنوان مراجع صلاحيت دار باشند. اما من دليل خواهم آورد كه اگر آنان فقط از هوشِ هيجاني براي بدست آوردن قدرت و صلاحيت استفاده مي­كنند، اين كار هرگز مديريت نيست. آنها از هوشِ هيجاني استفاده مي­كنند تا مردم را به آنچه كه مي­خواهند برسانند و از اين طريق قدرت را بدست بياورند. مسأله به همين سادگي است.

مديران، هوشِ هيجاني و جرأت براي طرح سؤالات سخت را در هم آميخته و نظرات افراد را درباره استراتژي و عمليات به چالش مي­كشانند و حتی خواسته های خوب خود را به مخاطره می اندازند. اين كار که حسن تعهد براي خدمت به ديگران را مي­طلبد، نيازمند مهارت در استدلال تشخيصي، استراتژيك، تاكتيكي و جسارت براي بررسي عميق حقايق دشوار و آمادگي مبارزه با سختيهاست.

بعنوان مثال، ديويد دوك(Daivid Duke)، كار فوق­العاده­اي انجام داد و توانست اعضاي كوكلوس كلان(Ku Klux Klan) را متقاعد كند كه از حياط پشتي بيرون آمده و به اتاق كنفرانس هتل بروند. او براي اينكه تأثيرگذار باشد از هوشِ هيجاني­اش استفاده كرد، از ظرفيتش براي همدلي با پيروان گروه استفاده كرد و طوري به اعماق دل آنان نفوذ كرد كه آنان را وادار به حركت كرد. اما از اينكه از افراد سؤالات بپرسد، خودداري كرد؛ آيا واقعاً برنامه ما مشكلمان را حل مي­كند؟ چگونه ساختار اجتماعي ساخته شده از حاكميت سفيد پوستان به ما عزت نفسي را كه نداريم، مي­دهد؟ اين برنامه چگونه ، مشكلاتي از قبيل فقر، الكليسم و خشونت خانوادگي را كه احساس خود ارزشي را نابود مي­كند، حل خواهد كرد؟

بسياري از افراد با هوشِ هيجاني بالا مثل دوك ، سؤالات سختي را مطرح نمي­كنند چون آنان از عشق به افراد، منفعت هيجاني زيادي دريافت مي­كنند. براي آنان اين پايان كار است. آنان نياز به دوست داشته شدن ، نياز به قدرت و كنترل، احساس نياز به اینکه مورد نیاز دیگران باشند و احساس مهم بودن خود را جبران مي­كنند كه آنها را به سمت فخر فروشی می کشاند. اما اين رهبري اصولی نيست بلكه اشتياق اولیه براي به قدرت رسیدن و رهبری است.

رسيدن به تقدم و يا پست بالا به خودي خود رهبري نيست هرچند كه در ظاهر اينگونه القا مي­كند.