هوش هیجانی پارسی

2010-12-22T01:26:00.000-08:00

کارگاه هوش هیجانی (خودآگاهی هیجانی) در سال 1390

توسط بهمن ابراهیمی (روانشناس دارای پروانه تخصصی از نظام روانشناسی ایران)

چرا مهارت خودآگاهي مهم است؟

همه به دنبال موفقیت هستند، سوال اساسی این است که موفقیت چیست؟

برخی در پی زوجی مناسب هستند، سوال اساسی این است که چگونه زوج مناسب خود را بشناسیم؟

برخی دیگر در جستجوی اعتماد به نفس هستند، سوال محوری این است: نفس چیست که در پی اعتماد به آن هستیم؟

پاسخ این است: قبل از هر چیز خود را بشناس و از جنبه های مختلف خودت آگاه باش

کارگاه هوش هیجانی در اولین سطح خود در پی آن است تا در 4 جلسه (8ساعت) مقدمات مهارت خودآگاهی را برای شرکت کنندگان بوجود آورده و زمینه را برای شروع سطوح پیشرفته تر آن فراهم آورد.

جلسه اول: آشنایی کلی با جنبه های خود ، آشنایی با چرخه آگاهی

جلسه دوم: خودآگاهی حسی (حواس پنج گانه)Sensual awareness

جلسه سوم: خودآگاهی احساسی ( شناخت هیجاناتی مثل غم ، خشم ، اضطراب ، احساس تنهایی و ...)

جلسه چهارم: آگاهی از کارکردهای هیجان ها و چگونگی نظارت بر آنها

در این دوره از روشهای فعال یادگیری (تمرین عملی، بحث گروهی، بازی،ایفای نقش و ...) استفاده می شود.

زمان روزهای یک شنبه ساعت 16

محل اجرا: مرکز خدمات روانشناختی سیاووشان (سعادت آباد ، چهار راه سرو، به طرف میدان بوستان ، کوچه آریا، پلاک 1 واحد 5)

تلفن تماس: 22133421 و 22133423

کتاب جدیدی از انتشارات سازمان مدیریت صنعتی

2010-12-05T13:28:00.000-08:00

این کتاب توسط گروهی از نویسندگان Harvard Business Review به رشته تحریر در آمده درباره مسائل و چالش های محیط کار و انسان های درگیر در حوزه کار و تجارت.
نویسندگان این کتاب همانطور که قبلاً الوین تافلر پیش بینی کرده بود بر این عقیده هستند که با تغیر فناوری به ویژه در عرصع اراتباطات و اطلاعات، شیوه کار و زندگی و رابطه انسانها دچار دگرگونی های اساسی خواهد شد، به گونه ای که علاوه بر خلق تحولات مثبت و سازنده می تواند با غفلت از مدیریت بر خویشتن و ایجاد عدم توازن بین کار و زندگی حتی مشکلات و بیماری های روحی و جسمی جدیدی بوجود آورد.
خواننده در این کتاب با چند نمونه از این پدیده های جدید آشنا شده و از توصیه های متخصصان حوزه های روانشناسی، روانپزشکی، مدیریت و بازرگانی بهره مند خواهد شد.
این کتاب توسط پخش سینا توزیع خواهد شد.تلفن: 66417346

خودآگاهی قبل از ورود به بازار کار

2010-05-16T22:07:00.000-07:00

همانطور که می دانیم خودشناسی یکی از اصولی ترین مهارتهای هوش هیجانی و زندگی است. در این مقاله کاربردی که توسط سایت روز تهیه شده به این مهم پرداخته شده.
http://www.siterooz.com/javani/020860.php

براي يافتن شغل و شناخت بهتر خودتان وقت صرف كنيد. انتظار نداشته باشيد ظرف چند روز يا چند هفته شغل مناسبتان را پيدا كنيد.

بي‌شك مهم‌ترين كاركرد تحصيلات عالي و طي دوره‌هاي مختلف آموزشي اعم از نظري يا عملي، ورود به حيطه‌اي گسترده‌تر با عنوان بازار كار و مقابله با چالش‌هاي مختلف فردي و اجتماعي در اين عرصه پررقابت است.
امروزه با پيشرفت فناوري و دگرگوني بافت سنتي جوامع، صنايع مختلف به عنوان شالوده اقتصاد جامعه، نگاهي متفاوت به مفهوم كار يا حرفه دارند و حتي تعابير و تعاريف متفاوت يا جديدي از نيروي حرفه‌اي ونقش او در شكوفايي اقتصاد ارائه مي‌كنند.
امكان تكميل درخواست‌هاي شغلي در سايت شركت‌هاي مختلف تجاري، استخدام آنلاين، مصاحبه‌هاي ويدئويي يا اينترنتي، دسترسي به تست‌هاي روان‌شناسي رايج براي مشاغل مختلف، همگي حاكي از وجود مطالباتي جديد در بازار كار، فشرده‌تر شدن رقابت براي ورود به اين بازار و نيز شكل‌گيري تعاريف جديدي از مسووليت‌هاي حرفه‌اي است كه دورنماي متفاوتي از بازار كار حتي در مقايسه با 2 دهه پيش براي فارغ‌التحصيلان مي‌آفريند.
در همين خصوص مشاوره حرفه‌اي، آموزش مهارت‌هاي لازم براي كاريابي در قرن 21 وحتي ارائه چشم اندازي از بازار مشاغل مختلف، امروزه، نقش مهمي‌در آموزش دانشگاهي پيش از فارغ‌التحصيلي دارد كه در بسياري از كشورهاي خارجي اين موضوع، به عهده بخش خدمات كاريابي و مشاوره در دانشگاه‌ها و مراكز آموزش عالي است.
از آنجا كه بازار كار در ايران طي چند سال اخير متاثر از بسياري از تغيير و تحولات بازار كار بين‌المللي بوده است، آموزش مهارت‌هاي لازم در زمينه كاريابي و بحث‌هايي از اين دست همچون شيوه تنظيم رزومه، آمادگي براي مصاحبه، اهداف شغلي، رضايت از حرفه، يافتن شغل مورد نظر و... نگاهي جهاني به بازار كار در همه ابعاد مي‌تواند كمك موثري براي كساني باشد كه سوداي ورود به اين عرصه‌ها را در سر دارند.
خودتان را بشناسيد
تصميم‌گيري براي شغل آينده، نخستين گام حرفه‌اي فارغ‌التحصيلان براي ورود به بازار كار است كه تا حد زيادي متاثر از علايق و استعدادهاي فرد جوياي كار، رشته تحصيلي او در دانشگاه، انتظارات او از شغل خويش و بسياري از فاكتورهاي ديگر است. اگر هنوز بر سر انتخاب حرفه‌اي كه برايتان مناسب است مردد هستيد، قطعا به زمان بيشتري براي شناخت خودتان نياز داريد و چنانچه تحصيلات عالي خود را شروع نكرده‌ايد، اما به چشم‌اندازهاي حرفه‌اي خود مي‌انديشيد بايد وقت بيشتري صرف مطالعه رشته‌هاي مختلف، بازار كار آنها، مشورت با ديگران و برآورد بودجه خود براي تحصيل كنيد.
يافتن يك شغل مناسب يا حتي تصميم‌گيري براي شغل آينده مانند هر فعاليت روزمره ديگري همچون تحصيل، نيازمند يك برنامه‌ريزي مناسب است و شناخت خويشتن يا به عبارتي بهتر، شناختي كه خودتان از خودتان (و نه ديگران از شما) داريد، گام اول در اين برنامه‌ريزي شغلي يا حرفه‌اي است. براي شناخت بهتر خودتان به علايق خود فكر كنيد و به تجارب لذت‌بخش خود از انجام كارهاي مختلف بينديشيد. طي 4 سال گذشته، از انجام چه نوع فعاليت‌هايي لذت برده‌ايد؟
مهارت‌ها، نقاط مثبت و علايق خود را بشناسيد و در يك كلام به آن چيزي فكر كنيد كه شما را بر سر ذوق مي‌آورد. هنگام در نظر گرفتن هر يك از اين فاكتورها به محدوديت‌ها و مزايا و معايبي فكر كنيد كه هر يك از اين فعاليت‌ها يا مشاغل براي شما ايجاب مي‌كنند؛ به عنوان مثال، محدوديت‌هايي نظير دور بودن از خانواده يا معايبي نظير شب كار بودن، سروكار داشتن با مواد شيميايي خاص، متحمل شدن شرايط جغرافيايي خاص، خطرآفرين بودن برخي مشاغل و... و سپس با در نظر گرفتن اين گونه عوامل، توانايي‌هاي خود را در نظر بگيريد.
اين توانايي‌ها مي‌توانند شامل توانايي‌هاي فردي يا توانايي‌‌هايي به لحاظ داشتن دانش فني، نظري يا عملي لازم براي كار باشند. اگر تحصيلات عالي خود را به پايان رسانده‌ايد به اين فكر كنيد كه آموخته‌هاي شما پاسخگوي نيازها و مسووليت‌هاي حرفه‌اي تان خواهد بود؟ اگر اينچنين نيست، بايد در چه نوع دوره‌هاي آمادگي لازم پيش از آغاز به كار شركت كنيد؟ كلاس‌هاي رايانه، گرافيك، مترجمي‌متون بازرگاني؟ شايد هم لازم باشد به سراغ تحصيلات عالي‌تر همچون كارشناسي ارشد (اگر مدرك كارشناسي داريد)، كارداني (اگر مدرك ديپلم داريد) و... برويد.
در حالت دوم، اگر هنوز در مرحله ورود به دانشگاه و انتخاب رشته هستيد با در نظر گرفتن فاكتورهاي ياد شده و با توجه به علايق و استعدادهاي خود به رشته تحصيلي مورد نظر خود بينديشيد و در مورد دانشگاه‌ها ومراكزي كه اين رشته را ارائه مي‌كنند با ديگران مشورت كنيد. آموزش بسياري از رشته‌ها به دانشگاه‌هاي خاص محدود نمي‌شود.
به عنوان مثال ممكن است تحصيل در يك مركز فني، حرفه‌اي يا يك مركز علمي كاربردي، تضميني بر موفقيت حرفه‌اي شما باشد، در صورتي كه تحصيل همان رشته در يك دانشگاه، كلاسيك و صرفا مبتني برآموزش نظري، راه آينده شما را هموار نكند.
در انتخاب نوع دانشگاه بر اساس بودجه مالي خود دقت كنيد. در كشورهايي مثل انگليس كه دانشجويان براي تحصيل دانشگاهي، متحمل وام‌هاي دانشجويي كلاني مي‌شوند بازپرداخت اين وام‌ها پس از فارغ‌التحصيلي دغدغه بزرگي است كه گاه مانع يافتن شغل دلخواه يا تحمل شرايط ناخواسته حرفه‌اي مي‌شوند. نكته ديگري كه بايد مد نظر قرار دهيد بازار بين‌المللي شغل مورد علاقه‌تان است.
به عنوان مثال، برخي مشاغل محدود به بازارهاي داخلي و محلي و برخي ديگر در همه كشورهاي دنيا مورد نياز هستند. همچنين ميزان نياز به فارغ‌التحصيلان برخي رشته‌ها در برخي كشورها محسوس‌تر و در كشورهاي ديگر كمتر است.
بنابر آمار رسمي‌اتحاديه استخدام‌كنندگان فارغ‌التحصيلان دانشگاهي در بريتانيا، استخدام از فارغ‌التحصيلان در سال 2008 در مقايسه با سال 2007 ،5/11 درصد افزايش داشته و اين به معناي رونق بازار كار بين‌المللي است، اما در عين حال نياز به فارغ‌التحصيلان جوياي كار در برخي مشاغل همچون ارتباطات و فناوري، اطلاع‌رساني و نيز مهندسي بيشتر و حقوق پرداختي در برخي مشاغل نظير كارهاي حقوقي وشركت‌هاي تجاري در زمينه نفت، مديران مالي و شركت‌هاي مشاوره افزون‌تر خواهد بود.
انتشار آماري از اين نوع مي‌‌تواند تا حدي چشم‌اندازي از آينده حرفه‌اي‌تان را نشان دهد در حكم مشاوري امين براي شما عمل كند. در شناخت بهتر خود و انتخاب حرفه مناسب مي‌توانيد از تست‌هاي مختلف روان‌شناسي موجود در اينترنت و يا كتاب‌هاي روان‌شناسي مرتبط با مشاغل مختلف كمك بگيريد و مهارت‌هاي خود را در حوزه‌هايي خاص همچون رياضيات و محاسبه، استدلال و... بهتر كشف كنيد.
از بسياري از اين گونه تست‌ها در مصاحبه‌هاي شغلي يا به هنگام گلچين نيروهاي حرفه‌اي براي مشاغل مختلف استفاده مي‌شود واز همين رو آشنايي با اين تست‌ها مي‌تواند مفيد واقع شود. علاوه بر آنچه گفته شد، مراكز مشاوره و كاريابي با هدف هدايت شما به شغل مورد نظرتان، يافتن استعدادها وعلايق حرفه‌اي‌تان يا حتي يافتن فرصت‌هاي مختلف شغلي وجود دارند كه بسياري از آنها خدمات خود را به صورت آنلاين، روي اينترنت ارائه مي‌كنند.
به عنوان مثال، شما با ورود به سايت اين‌گونه شركت‌ها و مراكز كاريابي، با انبوهي از شغل‌هاي مختلف مواجه خواهيد شد كه پس از انتخاب شغل مورد نظرتان و نيز پركردن فرم‌هايي در ارتباط با مشخصات فردي، تحصيلات و حقوق درخواستي‌شان، كارفرمايان مختلف به شما معرفي مي‌شوند و با آنها در ارتباط مستقيم قرار خواهيد گرفت.
تقريباً تمامي‌دانشگاه‌هاي خارجي، داراي دپارتمان يا بخش مشاوره و كاريابي هستند كه به دانشجويان يا فارغ‌التحصيلان خود خدمات اينچنيني و اغلب به صورت رايگان ارائه مي‌كنند.
‌براي يافتن شغل مورد نظر خود، همچنين مشاغل پاره‌وقت يا كارآموزي را نيز مد نظر قرار دهيد. در بسياري از مواقع، داشتن تجربه كاري كوتاه‌مدت يا بدون حقوق مي‌تواند به شما در يافتن شغل مورد نظرتان و نيز شناخت بهتر خودتان كمك كند تا پس از كسب اين تجربه نسبت به يافتن يك شغل مناسب با مزاياي خوب اقدام كنيد. در يافتن شغل مورد نظراين نكته‌هاي نهايي را هم مد نظر قرار دهيد:
1- از دوستان و خانواده كمك بگيريد. آنها مي‌توانند بيشترين آشنايي را به خصوصيات و توانايي‌‌هاي شما داشته باشند و به عنوان حامياني قابل اعتماد، شما را تشويق يا از انجام شغلي كه براي شما مناسب نيست منصرف كنند.
2- براي يافتن شغل و شناخت بهتر خودتان وقت صرف كنيد. انتظار نداشته باشيد ظرف چند روز يا چند هفته شغل مناسبتان را پيدا كنيد.
3- جستجوي خود را وسعت بخشيد. از وسايل مختلف ارتباط جمعي همچون رايانه و مراجعه به سايت‌هاي مختلف كاريابي بيشترين كمك را بگيريد.
4- منظم باشيد و فهرستي از همه مشاغلي كه براي داشتن آنها اقدام كرده‌ايد، افرادي كه با آنها صحبت كرده‌ايد يا پاسخي كه از آنها دريافت كرده‌ايد تهيه كنيد. با تهيه اين فهرست به نقاط ضعف خود به خاطر از دست دادن برخي مشاغل نظيرمصاحبه ضعيف، رزومه ناقص و... آشنا خواهيد شد.
5- بكوشيد با افرادي كه در شغل مورد نظر شما كار مي‌كنند آشنا شويد واز آنها براي استخدام، بالا بردن توانايي‌هاي حرفه‌اي و نيز تجربه‌آموزي كمك بگيريد.
در مقاله بعد با چگونگي يافتن فرصت‌هاي خالي شغلي، كارفرمايان جوياي كار و اقدامات اوليه براي استخدام آشنا خواهيد شد.

هدایت سازمان با احساسات

2010-02-13T01:14:00.001-08:00

ديويد گِرِگن، دانيل گُلمن، رونالد هيفتز و ...

بسیاری از مديران اوضاع رواني و احساسی ، سازمانشان را به خوبی اداره می كنند. اغلب مديرانِ نامدار براي اين كار از تركيبي از توانائيهاي روانشناختي استفاده ميكنند كه هوشِ هيجاني ناميده ميشود. آنها داراي شناخت كافي از خود هستند و رفتارهاي همدلانهاي دارند. آنها ميتوانند وضعيت هیجانی خود و سازمانشان را سنجیده و تنظیم کنند.

اما اين هوشِ هيجاني از كجا ميآيد و مديران چگونه استفاده از آن را ميآموزند ؟ در اين مقاله از چندین مدير و پژوهشگر (شامل مديران تجاري، پژوهشگران مديريت، روانشناسان، يك متخصص بیماری درخود ماندگي(Autism) و يك رهبر اركستر) در مورد ماهیت، نحوه مديريت، منابع و راههاي استفاده از هوشِ هيجاني تحقيق شده است. پاسخهاي آنان متفاوت است اما برخي از نقاط مشترك آنان عبارت است از: اهميت آگاهانه و حتي وجداني پرورش مهارتهاي افراد، ماهیت دوجانبه خودآگاهي و خطر اينكه اجازه دهيم هوشِ هيجاني بر افراد تسلط يابد. در این ميان: پروفسور روانشناس، جان ماير(John Mayer)، كه نظريه هوشِ هيجاني را ارائه داد، به مديران هشدار ميدهد كه با تعريف رايج هوشِ هيجاني گيج نشوند كه اين گونه بيان ميكند كه اگر شما مجموعهاي از صفات خاص را داشته باشيد به طور اتوماتيك به هوشِ هيجاني خود نيز دست خواهيد يافت . اِلخُنون گُلابرگ(Elkhonon Goldberg)، روانشناس عصب شناختي و پروفسور دانيل گُلمن و رابرت گافي(Robert Goffee) در اين مورد با هم همنظر هستند كه هوشِ هيجاني قابل يادگيري است اما براي كساني كه استعداد آن را داشته باشند. ويليام جورج(William George) ، سيدني هارمان(Sidney Harman) و آندريا یونگ(Andrea Jung) موقعيتهايي را تشريح ميكنند كه در آن هوشِ هيجاني مثل خودآگاهي و همدلي عمل ميكند و به آنها و شركتشان كمك كرده تا كارشان را بهتر انجام دهند.

مدیرانی هستند که داراي شناخت كافي از خود بوده و رفتارهاي همدلانهاي دارند. آنها ميتوانند احساسات خودشان را درك و تعديل كنند در عين حال كه ميتوانند احساسات ديگران را هم درك كنند و وضعيت هیجانی سازمانشان را نيز ميسنجند.

اما اين هوشِ هيجاني از كجا ميآيد و مديران چگونه استفاده از آن را ميآموزند؟ ادبيات مديريت (و حتي عقل سليم) به اين موضوع اشاره ميكند كه هم سرشت و هم تربيت انسان به پرورش هوشِ هيجاني كمك ميكنند. زمينه ارثي، تجربيات زندگي و آموزشهاي قديمي باعث ميشود كه هوشِ هيجاني در مديرانِ مختلف ، خود را به اندازههاي متفاوتي نشان دهد و مديران، با استعدادهاي مختلف از آن بهره گيرند.

واقعبين (واقعگرا) باشيد

جان.دي.ماير پرفسور روانشناسي دانشگاه نيوهامپشایر است. او و پيتر سالوي(Peter Salovey)، پرفسور همكارش در اوايل سال 1990 با ارائه تعريفي از هوشِ هيجاني به اعتبار رسيدند.

اكنون زمان رشد واقعبينانه هوشِ هيجاني است. مخصوصاً تعريف آن كه چه چيز هوشِ هيجاني است و چه چيز هوشِ هيجاني نيست؟ كتابها و مقالاتي كه به عامهپسند كردن اين مفهوم (هوشِ هيجاني) كمك كردهاند، آن را بعنوان مجموعه آزادي از ويژگيهاي شخصيتي مثل خودآگاهي، خوش بيني و تحمل تعريف كردهاند. اين تعاريف رايج با ادعاهاي فزايندهاي درباره اهميت هوشِ هيجاني همراهند اما صفات متضاد شخصيتي و بهر حال قابل تحسين لزوماً به تعريف واحدي از هوشِ هيجاني منجر نميشوند. در حقيقت ارزيابي دسته جمعي اين صفات به طريقي كه ارتباط آنها را در ايجاد موفقيت در كار و زندگي نشان دهد بسيار مشكل است.

حتي وقتي كه آنها را تك تك مرور ميكنيم صفات رايج معمولاً با هوش هجاني در ارتباط هستند و موفقيت ممكن است پيچيدهتر از آنچه به نظر ميرسد، باشند. هيأت داوران علمي در حال كشف اين موضوع است كه خودآگاهي چقدر با مديريت موفق در ارتباط است؟ در حقيقت خودآگاهي بيش از اندازه باعث كاهش عزت نفس ميشود كه يكي از اجزاي اساسي مديريت موفق است.

از ديدگاه علمي (برخلاف ديدگاه عامه) هوشِ هيجاني توانائي درك دقيق احساسات خود و ديگران است؛ متوجه شدن علائمي كه احساسات درباره ارتباطات از خود بروز ميدهند و نيز اداره كردن احساسات خود و ديگران ، هوشِ هيجاني لزوماً شامل صفاتي (مثل خوش بيني، ابتكار و اعتماد به نفس) كه تعاريف رايج به آن نسبت ميدهند، نميشود.

محققان از آزمايشات عملي استفاده كردند تا دقت مردم را درباره تشخيص و درك احساسات اندازهگيري كنند – براي مثال از آنان خواستند احساساتي را كه يك چهره به آنها منتقل ميكند توضيح دهند يا اينكه بگویند در ميان چندين موقعيت، كداميك باعث ايجاد شادي در آنان ميشود؟ افرادي كه در اين آزمايشات نمرات بالائي كسب كردند، واقعاً با ديگران متفاوت هستند. به نظر ميآيد كه در دنياي تجارت اين افراد با مشتريان شاكي يا درگيريهاي ناگهاني بهتر برخورد كنند و در دراز مدت در برقراري ارتباط با مشتريان و زيردستان خود بهتر عمل ميكنند. البته هوشِ هيجاني تنها راه رسيدن به موفقيت نيست. يك مدير موفق كه ميتواند باعث افزايش سوددهي شود قادر است كارمندان باهوش را استخدام كرده و حفظ كند حتي اگر ارتباط شخصي قوي با آنها نداشته باشد.

تحقيقات اخير نشان داده است كه همانگونه كه در تعريف علمي هوشِ هيجاني آمده است، برخی صفات شخصيتي از هوشِ هيجاني مجزا هستند. شخصي كه هوشِ هيجاني بالائي دارد، ممكن است بيش از آنكه خوش بين باشد، واقع بين باشد و بجاي احساس امنيت، احساس ناامني كند.

عكس اين موضوع نيز صادق است. شخصي كه اعتماد به نفس و خوش بيني زيادي دارد، هوشِ هيجاني كمتري دارد. خطري كه اينجا وجود دارد اين است كه فرض کنیم چون يك شخص خوش بين يا با اعتماد به نفس است پس حتماً از هوشِ هيجاني بالائي برخوردار است.

هرگز يادگيري را متوقف نكنيد

دانيل گُلمن استاديار كنسرسيوم تحقيق روي هوشِ هيجاني در سازمانها وابسته به دانشکده روان شناسی کاربردی و حرفه ای دانشگاه راتگرز(Rutgers University) در پيسكات وي(Piscataway)، نيوجرسي است.

اگر شما خيلي خوش شانس هستيد و ميتوانيد هر آنچه در اطرافتان رخ ميدهد را كنترل كنيد مثل بازار در حال پيشرفت، رقباي ضعيف و رؤساي ناآگاه، بنابر اين ميتوانيد بدون هوشِ هيجاني زياد هم يك مدير موفق باشيد. اگر شما خيلي با هوش باشيد ميتوانيد نداشتن هوشِ هيجاني را در خود جبران كنيد تا زماني كه در كارتان به مسأله دشواري برخورد كنيد. اما در اين قسمت (برخورد با مسأله دشوار) شما سرمايه اجتماعي لازم را كه بتوانيد از اين شرايط سخت به راحتي خارج شويد ، فراهم نكردهايد. هنر مديريت قوي اين است كه افراد را به بالاترين حد عملكرد برسانيد. ضريب هوشي بالا به تنهايي براي مديريت قوي كافي نيست.

خبر خوش اين است كه هوشِ هيجاني در هر سن قابل يادگيري پيشرفت است. درواقع ، اطلاعات حاكي از آن است كه به طور متوسط همانطور كه سن افراد افزايش مييابد هوشِ هيجاني آنان نيز رو به فزوني ميگذارد. اما شایستگی های مخصوص رهبری که بر مبنای هوش هیجانی ساخته می شوند، لزوماً با تجارب زندگی بدست نمی آیند. بعنوان مثال يكي از رايجترين شكاياتي كه من درباره مديران می شنوم مخصوصاً آناني كه به تازگي پيشرفت كرده و مدير شدهاند این است که فاقد همدلی می باشند. مسئله اینجاست که آنان در عمل به وظايف فرديشان خوب عمل كردهاند و به تنهايي موفق ميشوند، ولی مهارتهاي لازم براي درك احساسات ديگران را نياموخته اند.

مديراني كه انگيزه لازم براي پيشرفت هوشِ هيجاني خود را دارند اگر اطلاعات، راهنمائيها و حمايتهاي درستي از آنان بعمل آيد ميتوانند به راحتي هوشِ هيجاني خود را افزايش دهند. اين اطلاعات درست را ميتوان از طريق ارزيابي صحيح از توانائي اين مديران، شناخت محدوديتهايشان با استفاده از نظرات افرادي كه اين مديران را به درستي ميشناسند و نظرات قابل اعتمادی دارند ، بدست آورد. راهنمائي كه آنان دارند يك برنامه رشدي است كه از وقايع طبيعي محل كار بعنوان آزمايشهایي براي يادگيري استفاده ميكند. حمايتي كه نياز دارند اين است كه کسی با آنان صحبت کند که وقتی در حال تمرين هستند چگونه از پس موقعيتهاي مختلف برآيند يا اينكه وقتي خسته ميشوند چه كار كنند و چگونه از شكستهايشان درس بگيرند. اگر مديران با اين شرايط پرورش يابند، آنها ميتوانند مهارت هوشِ هيجاني را در خود گسترش دهند، مهارتي كه ساليان متمادي با آنان خواهد ماند.

گذرگاه بسازيد

استيون گاتستين(Steven Gutstein) يك روانشناس، متخصص اوتيسم و دبير سرپرست مركز گسترش ارتباطات خانوادگي و فردي در هوستون است.

من با بچههاي اوتيسمي (درخودمانده) كار ميكنم، انسانهایی كه به نداشتن هوشِ هيجاني شناخته ميشوند. افرادي كه به بيماري اوتيسم مبتلا هستند نميتوانند ارتباط برقرار كنند – در حقيقت آنها اصلاً مايل به برقراري ارتباط احساسی با ديگران نيستند. چنانكه مرسوم است روش درماني براي اين بچهها آن است كه از آنان بخواهيم تقليد كنند. آنها ترغيب ميشوند كه با ديگران ارتباط چشمي برقرار كنند و هر عاملي كه باعث ميشود حواس آنها پرت شود سركوب شده و تشویق می شوند رفتاهاي اجتماعي داشته باشند. بسياري از اين شيوههاي درماني معمولاً منجر به موفقيت ميشوند. افرادي كه مبتلا به اوتيسم هستند اين رفتارها را ياد ميگيرند و حتي گاهي اوقات آنها را با هم تركيب ميكنند.

مشكل اينجاست كه تقليد كردن باعث توقف كار آنها نميشود. همانطور كه كودكان مبتلا به اوتيسم بزرگ ميشوند، از انجام اين كار خودداري ميكنند. در ميان بزرگسالان مبتلا به سندرم آسپرگر (نوعي از اوتيسم كه با ضريب هوشي متوسط خودش را نشان ميدهد) كمتر از 12% آنان مشغول به كار ميشوند. تنها 3% آنان خانه را ترك ميكنند . اين يافتهها باعث ميشود كه افراد روي ضريب هوشي تمركز كنند. انسانها نياز دارند تا براي رسيدن به موفقيت به طرز انعطاف پذيري با ديگران ارتباط احساسي برقرار كنند. همچنين اين تحقيقات نشان ميدهد كه درمانهاي رايج (سنتي) هنوز در پيشرفت كيفيت زندگي بيماران مبتلا به اوتيسم به موفقيت دست نيافتهاند. ديدگاه من درباره آموزش مهارتهاي هوشِ هيجاني به كودكان مبتلا به اوتيسم كه من آن را «مداخله در توسعه روابط»(Relationship Development Intervention) (RDI) مينامم، داراي سمت و سوي متفاوتي است. اين باور وجود دارد كه افراد مبتلا به اوتيسم ميتوانند طوري آموزش ببينند كه ميزان روابطشان را كنترل كنند و روابطي كه در آن تبادلي صورت نميگيرد را حذف كنند. (من با تو ارتباط برقرار ميكنم چون چيزي از تو ميخواهم)، كل مسأله اين است كه افراد از تجربيات مشتركشان لذت ببرند.

افراد سالم (غير مبتلا به اوتيسم) بسيار زود اين نوع روابط را آغاز ميكنند در حدود 10 ماهگي بسياري از نوزادان شروع به گسترش روابط اجتماعي خود ميكنند. با درك اين موضوع كه كارهاي من (نوزاد) در احساسات شما (اطرافيان) به حساب ميآيد. اكنون ما با استفاده از تصويربرداري از اعصاب ميدانيم كه در اين مرحله گذرگاههاي مهم عصبي در ميان ساختارهاي سيستم لیمبیک وارد عمل ميشوند كه احساسات و انگيزش ها را تنظيم ميكنند. در كودكان مبتلا به اوتيسم اين گذرگاههاي عصبي رشد نیافته اند.

به نظر من به كمك RDI كه از تمرينات شناختي و فعاليتهايي استفاده ميكند تا بچهها را تشويق به يادگيري رفتارهاي خاص نسبت به رفتارهاي اجتماعي كند، ما توانستيم ترافيك عصب شناختي لازم را براي ايجاد اين گذرگاهها توليد كنيم.

بخاطر داشته باشيد، ما در حال درمان اوتيسم نيستيم. بلكه ما در حال آموزش هوشِ هيجاني هستيم. اگر بيماران مبتلا به اوتيسم بتوانند هوشِ هيجاني را بياموزند هر كسي ميتواند اين كار را انجام دهد.

باانگيزه باشيد

ريچارد بوتايزيس(Richard Boyatzis) استاد دانشگاه و رئيس دپارتمان رفتار سازماني در دانشكده مديريت كيس و سترون رزرو(Case Western Reserve) در ايالت كليولند است.

انسانها اگر واقعاً اراده كنند و بخواهند ميتوانند هوشِ هيجاني خود را گسترش دهند. اما بسياري از مديران به اين نتيجه ميرسند كه مكملهاي هوشِ هيجاني در آنها از قبل تعيين شده است. آنها با خود ميانديشند «من هرگز نميتوانم در اين مورد موفق باشم، چرا خودم را اذيت كنم؟» موضوع اصلي در اينجا عدم توانائي براي تغيير دادن نيست بلكه عدم انگيزه لازم براي ايجاد تغيير است.

دامنه گسترش مديريت با ساير مواردي كه افراد سعي دارند رفتارشان را در آن زمينه تغيير دهند، تفاوت چنداني ندارد. به درمانهاي الكسيم، اعتياد و كاهش وزن نگاهي بيندازيد، همه آنها نياز به اراده فرد براي تغيير دارند. به بيان دقيقتر اين درمانها همگي به انگيزه مثبت احتياج دارند نه انگيزه منفي. شما بايد اراده كنيد (بخواهيد) كه تغيير كنيد.

اگر فكر ميكنيد ممكن است به دليل عدم تطابق با همكارانتان، شغلتان را از دست بدهيد ، بايد براي مدتي با آنان همدل شويد. اما تغييري كه با ترس يا خودداري همراه باشد، مدت طولاني دوام نخواهد آورد. تغييرات را بايد با اميد و اشتياق انجام داد، چيزي را كه با ميل ، اشتياق و اراده خودتان دنبال كنيد، دوام بيشتري خواهد داشت.

هيچ چيزي بهتر از داشتن هوشِ هيجاني زياد نيست. اما از يك لحاظ استفاده بيش از حد يا اشباع شدن از هوشِ هيجاني ميتواند خطرناك باشد. اگر شما بيش از حد براي دستيابي به هوشِ هيجاني تأكيد كنيد يا دست به رقابت شديد بزنيد، هر روز در شركتتان همه چيز را تغيير خواهيد داد. اگر بيش از حد از همدلي استفاده كنيد، هرگز هيچ كس را اخراج نميكنيد. اگر بيش از حد به كار گروهي تأكيد كنيد هرگز تنوع در كار نخواهيد داشت. در هر كاري حفظ تعادل ضروري است.

افراد با استعداد را پرورش دهيد

الخانون گلدبرگ استاد عصب شناسي دانشكده پزشكي دانشگاه نيويورك و مدير مؤسسه عصب شناختي و عملكرد شناختي در نيويورك است.

در گذشته عصب شناسان بيشتر به اختلالات شناختي توجه ميكردند. امروز، به طرز شگفت انگيزي در مورد زيرساختهاي بيولوژيكي تفاوتهاي شناختي در افراد فاقد اختلال توجه نشان ميدهند – كه اين توجه شامل تفاوتهاي هوشِ هيجاني در افراد ميشود.

هوشِ هيجاني تا حد مشخصي قابل يادگيري است. اين موضوع مثل استعداد رياضي يا موسيقي است. اگر شما فاقد استعداد ذاتي باشيد، ميتوانيد موسيقيدان شويد؟ بله ميتوانيد به شرط آنكه به خوبي يادبگيريد و به حدكافي تمرين كنيد. اما با اين همه ميتوانيد ميتوانيد مثل موزارت شويد؟ احتمالاً خير. هوشِ هيجاني هم درست مثل موسيقي است يعني از طريق تركيبي از استعداد و آموزش گسترش مييابد و افرادي كه استعداد لازم را ندارند، احتمالاً تنها از طريق آموزش نميتوانند به هوشِ هيجاني دست يابند. تلاش براي آموزش هوشِ هيجاني به فرد فاقد استعداد لازم كار بيهودهاي است. به نظر من بهترين راه براي پرورش مديراني با هوشِ هيجاني بالا آن است كه شما افرادي را انتخاب كنيد كه تا حدي مستعد باشند. درباره اين موضوع فكر كنيد اين دقيقاً همان روشي است كه مربيان قهرمانان ورزشي به آن عمل ميكنند. آنها با كساني كه فقط ميخواهند به نوعي ورزش كنند، كار نميكنند، آنها كساني را آموزش ميدهند كه در آنها استعدادي ديده باشند. مديران تجارت هم بايد به همين روش عمل كنند.

چگونه افراد با استعداد را شناسائي كنيد؟ شما بايد دنبال افرادي بگرديد كه به طور غريزي و اصيل نسبت به تجربيات ديگران و مباحث رواني از خودشان علاقه نشان دهند. اين مسأله يك پيش نياز اساسي براي گسترش هوشِ هيجاني است. اگر يك مدير فاقد اين علاقه باشد، شايد بهتر باشد آموزشتان را در جاي ديگري ارائه دهيد.

بازخورد صريح و روشن را جستجو كنيد.

آندريا یونگ، رئيس و مدير اجرائي محصولات شركت آوُن است كه در نيويورك واقع شده است.

در اينجا يعني در آوُن هوشِ هيجاني در DNA ما وجود دارد چون در هر محله از كار ما، روابط بسيار ضروري هستند. اين روابط از ارتباط بين 5/4 ميليون نماينده فروش مستقل ما با مشتريانشان شروع ميشود و تا مدير ارشد دفتر من ادامه پيدا ميكند بنابر اين نسبت به ساير شركتهاي ديگري كه من كار كردهام، در اين شركت تأكيد بيشتر روي هوشِ هيجاني ميشود. ما براي مديران ارشدمان آموزش هوشِ هيجاني گذاشتهايم و وقتي عملكرد كاركنانمان را ارزيابي ميكنيم ، رقابت هوشِ هيجاني را هم در آن در نظر ميگيريم.

علاوه بر رقابت هوشِ هيجاني در مديران، خود آگاهي هم مسأله مهمي است. بدون خودآگاهي نميتوانيد تأثيري كه بر ديگران ميگذاريد را تشخيص دهيد. براي من بعنوان يك مدير اجرائي خود آگاهي مسأله بسيار مهمي است. با مقام من به عنوان مدير، افراد كمي هستند كه با من مطالبي را درميان بگذارند كه به ندرت مورد توجه قرار ميگيرند. ما براي هر مدير اجرائي يك مشاور داريم – 10 نفر كه سالانه از دفاتر شركت آوُن در سراسر جهان انتخاب ميشوند – كه تمامي مواردِ خوب ، بد و حتي زشت را در مورد شركت به من ميگويند . اين مشاوران ميتوانند هر مطلبي را مطرح كنند. اين مطالب به من كمك ميكند تا با تفكرات كاركنان در ارتباط باشم و بدانم چگونه ميتوانم روي آنها تأثير گذار باشم. همچنين به ارزيابي صادقانه آنان اعتماد دارم. اگر شما خودتان را جاي آنها بگذاريد و مسايل را از چشم آنان بنگريد متوجه اعتماد زيادِ خود به آنان ميشويد و به نحوه عكسالعمل آنان در مقابل حرفها و اعمالتان دقت ميكنيد. اين مشاوران بخشي از بازخورد 360 درجهاي من هستند. آنها بسيار صادقانه عمل ميكنند.

من در يك خانواده بسيار سنتي چيني بزرگ شده ام. خانواده ام در مورد نحوه بزرگ شدنم خيلي حساس بودند – فرزند مطيعي باشم، فرد با توجهي باشم و از كشمكش دوري كنم – كه مانع از موفقيت من در محیط 500Fortune ميشد. آنها نگران بودند كه مبادا نتوانم تصميمات دشوار و مهم بگيرم. اما شيوه همدلي را ياد گرفتم و هنوز تصميمات سختي ميگيرم كه به نفع شركت است. اينها توانائي نامناسبي نيستند. براي مثال وقتي شركت آوُن بايد كارگاهش را تعطيل ميكرد، من سعي ميكردم با كاركنان آن كارگاه همدردي كنم و برخورد همدلانهاي داشته باشم و از بعضي از اين كاركنان نامههايي داشتم كه اگرچه در آن نامهها اظهار ناراحتي كرده بودند اما به خاطر برخورد خوبِ من تشكر كرده بودند. استفاده مديران از هوشِ هيجاني در هنگام گرفتن تصميمات دشوار در موفقيت آنان و سازمانشان بسيار مهم است.

آگاهيتان را بسنجيد

هاوارد بوك(Howard Book) استاديار دپارتمان روانشناسي دانشگاه تورنتو و يك مشاور سازماني است.

خودآگاهي كليد مهارت هوشِ هيجاني براي مديريت موفق است. هوشِ هيجاني معمولاً بعنوان چرائي و چگونگي احساس شما و نيز تأثير احساسات شما بر رفتارتان تعريف ميشود. اما هوشِ هيجاني شامل توانائي انسان براي بروز و كنترل تعصبات قوي اما نيمه خودآگاهانه ميشود كه همه ما گاهی به آنها (تعصبات) پناه ميبريم. اين تعصبات ميتواند تصميمگيريهاي ما را از مسير اصلي منحرف كند.

به اين مثال توجه كنيد ؛ به تازگي يك نائب رئيس، پيش من از مدير فروش تازه استخدام شدهاش ، شكايت ميكرد. به نظر او ، خانم مديرِ فروش كمرو، مردد و متزلزل بود كه به سختي امور را هدايت ميكرد. وقتي من با آن خانم صحبت ميكردم به اين نتيجه رسيدم كه احساس ميكند كه رئيسش در حال تخريب روش كار اوست. نائب رئيس فقط 5 ماه زودتر از آن خانم به استخدام شركت درآمده بود و كاملاً اين مسأله را فراموش كرده بود كه استرسش براي اينكه مدير ارشد خود را از كارش راضي نگهدارد، باعث شده به مسايل جزئي بيش از حد توجه نشان دهد. با اين طرز كاركردن ، نائب رئيس ، استقلال و اعتماد به نفس خانم مدير فروش را از بين ميبرد. فقدان خودآگاهي آقاي نائب رئيس، عملكرد خانمِ مدير فروش را خراب ميكرد.

تجربه مربوط به اين موضوع نشان ميدهد كه هم سرشت و هم تربيت بر هوشِ هيجاني تأثيرگذار هستند، تربيت عامل مهمتري است. در واقع اين تأكيد بر محيط يكي از نشانههايي است كه ميتوان با آن ميانِ هوشِ هيجاني و هوش شناختي يا ضريب هوشي تفاوت قائل شد. درحاليكه ميزان هوش شناختي در حدود سن 10 سالگي ثابت ميشود. هوشِ هيجاني با افزايش سن ، افزايش مييابد. بنا براين شما ميتوانيد مهارت هوشِ هيجاني را مثل خودآگاهي بياموزيد. يك راه ساده براي سنجش خودآگاهيتان اين است كه از يك دوست يا همكار مورد اعتمادتان بخواهيد، ليستي از نقاط قوت و نقاط ضعفتان تهيه كند ، ضمن اينكه خودتان هم اين ليست را تهيه ميكنيد. ممكن است كه تجربه ناخوشايندي برايتان باشد اما هرچقدر ليست شما با ليست همكار يا دوستتان متفاوت باشد، لازم است كه بيشتر روي خودتان كار كنيد.

علائم را كشف و درك كنيد

رابرت گافي استاد رفتار سازماني در مؤسسه تجاري لندن است و عضو هیأت مؤسسان ارتباطات مديريت خلاق و مشاور سازماني شركتي در لندن.

مديرا ن شايسته ميتوانند با گروههاي مختلف افراد در زمينههاي مختلف و شركتهاي مختلف ارتباط برقرار كنند. اين افراد شگفتيساز ميتوانند تا حدي با يادگيري، هوشِ هيجاني خود را افزايش دهند. يكي از اجزاء هوشِ هيجاني «درك موقعيت»(Situation sensing) يعني قابليت درك سيگنالهاي موجود در محيط و كشف اتفاقات در حال رخ دادن است بدون آنكه مطلبي گفته شود. شما ميتوانيد اين مهارت را در خود افزايش دهيد. با قرار گرفتن در مشاغلي كه در آن بايد با گروههاي مختلفي از افراد مواجه شويد و براي ديدن واكنشهايشان باانگيزه باشيد. براي مثال ، مدیر اجرایی شرکت روچه(Roche) ،فرانز هيومر (Franz Humer)در كشف نشانههاي ظريف شخص ماهري است و به تغيير نظرات توجه نشان ميدهد. او به من و همكارم گارت جونز(Gareth Jones) گفت زماني كه در بيست سالگي راهنماي تور بوده است، اين مهارت را در خود گسترش داده است. هومر از آنجائي كه براي شروع كارش فقط نياز به يك موضوع داشت به سرعت ياد گرفت كه چگونه يك گروه 100 نفري را بسنجد و خيلي زود تشخيص دهد كه از ميان آن گروه چه كسي می تواند سوژه مناسبی براي شروع كارش به او بدهد. از اين طريق او ميدانست كه توجهتش را به چه موضوعي جلب كند.

من به تأكيد بيش از حد افراد نسبت به موضوع هوشِ هيجاني توجه خاصي دارم، اگر اين مهارتها به طرز نامناسبي توسعه يابند، براي روابط شما ايجاد مزاحمت خواهند كرد. اگر شما تا حد زيادي خودآگاه باشيد اما همدل نباشيد، ريسك بسيار بالائي خواهد داشت. اگر شما در مديريت خودتان فرد ماهري هستيد اما خيلي شفاف عمل نميكنيد، ممكن است فرد متزلزلي به نظر برسيد. در پايان ، اكنون مديران بايد از نزديك شدنِ بيش از حد به گروهِ كارمندان خودداري كنند تا بتوانند تصوير بهتري از آنان داشته باشند و آنان را بهتر درك كنند. مديرانِ دارايِ هوشِ هيجانيِ بالا ميدانند چگونه فاصله شان را حفظ كنند.

روحتان را درگير كنيد

ديويد گِرگِن(David Gergen) مدير مركز مديريت عمومي در دانشگاه دولتي جان اِف كندي در كمبريج ماساچوست است. او بعنوان مشاور رئيس جمهور با نيكسون، فورد ريگان و كلينتون همكاري داشته است.

تاريخ آمريكا نشان ميدهد كه هوشِ هيجاني يكي از عناصر سازنده رهبري سياسي است كه ميتوان آن را با تلاشهاي قاطعانه افزايش داد. جرج واشنگتن بايد قبل از اينکه نقش اصلی جمهوری خواهان را ایفا می کرد، تلاش می کرد تا تند مزاجياش را كنترل کند و آبراهام لينكن بايد بر ماليخوليايش غلبه ميكرد و چهرهاي غيور و شجاعي را از خود ارائه ميداد كه براي مردم جذاب شود.

فرانكلين دلانو روزولت مثال بهتري ارائه ميكند: او در اولين روزهاي بزرگسالياش فرد بيخيال و مهرباني به نظر ميرسيد. سپس در 39 سالگي به بيماري فلج مبتلا شد. به تعبير بسياري، او پس از 7 سال مبارزه با خودش به يك رهبر همدل، صبور و خودآگاه باهوش تبديل شد.

ريچارد نيكسون فكر ميكرد بايد با گذراندن چند سال در بيابان خودش را دگرگون كند و اين كار را كرد. او هرگز نتوانست روحش را كامل كنترل كند و همين امر او را از پاي درآورد. بيل كيلينتون نيز به همين صورت بود. او مدتها براي تسلط بر نفس خود تلاش كرد و تا حدي هم پيشرفت كرد اما سرانجام نتوانست اختلالات شخصيتي اش را كاملاً بپوشاند و بهاي سنگيني از اين بابت پرداخت. همه افراد در رسيدن به خودآگاهي و كنترل نفس موفق نميشوند.

آنچه كه به ما از زمان يونانيان تاكنون گفته شده آن است كه هر رهبر بايد سعي كند نفسانیات خود را كنترل كند پيش از آنكه انتظار داشته باشد كه نفسانیات ديگران را كنترل كند.

رابي هارولدكاشنو(Rabbi Harold Kushner)، مؤلف آثار پر فروش به طرز متقاعد كنندهاي اين مطلب را عنوان ميكند كه عناصر خودخواهي و پرخاشگري در درون بسياري از ما وجود دارد – و تلاش ما براي غلبه بر آنها – دقيقاً همان چيزي است كه انسان را براي مديريت بهتر، كمك ميكند.

کمتر گارد بگیریم

سيدني هارمان رئيس اجرائي هيئت مديره و مؤسس صنايع بين المللي هارمان در واشنگتن دی سی است.

8 سال پيش ما بكر راديو(Becker Radio) (اكنون هارمان/بكر) را بدست آورديم كه به ما كمك كرد سيستمهاي رسانه و ناوبری را گسترش دهيم كه اكنون بخش اساسي تجارت ما را تشكيل ميدهد. در ملاقاتي در بكر، تعدادي از مهندسان در اين مورد صحبت ميكردند كه تنها راه براي ما كه بتوانيم در زمينه «اينفو تينمنت»(Infotainment) كار كنيم اين است كه سيستمهاي آنالوگ را رها كرده وسيستمهاي ديجيتال تازهاي بسازيم كه پیشنهاد پر از ریسکی براي شركت ما به حساب ميآمد.

پس از بازگشت به خانه، من با مدير ارشد در مورد اين طرح به گفتگو نشستم. در حالي كه فكرم مشغول اين موضوع بود، در جلسه شركت كردم. اضطراب و ترديد كل گروه را فرا گرفته بود، همه فكر ميكرديم كه عمل كردن بر اساس ديجيتال نوعي قمار است. واقعاً احساس ميكردم كه لازم است اخلاق خلاقانه را تحريك كنم و گاردم را پائين بياورم و اجازه دهم از ابراز نظرات درست و غلط احساس شرمندگي نكنم. من به گروهم اطمينان خاطر دادم كه هر حرفي كه در اين جلسه مطرح شود. بين خودمان خواهد ماند. بحث بين ما 6 ، 7 ساعتي به طول انجاميد. با از بين بردن خجالت بين همكاران و تشويق آنها به تفكر آزاد و بداهه، به آنها كمك كردم كه در جلسه ما محيطي ايجاد شود كه هيچ يك از ما تاكنون تجربه نكرده بوديم. همه نيروهاي سازمان را در جهت ديجيتالي كردنِ شركت به كار گرفتیم و اين تغییر را با حذف سلسله مراتب تسهيل كرديم و موانع بين بخشهاي مختلف را از بين برديم.

امروزه ، فروش ما به 3 بيليون دلار رسيده است و موجودي انبار هميشه بالاست. اگر ما در آن جلسه، آن قدمهاي اساسي را برنداشته بوديم، الآن به اين مرحله نميرسيديم و اگر من احساسِ ترسِ موجود در گروه را شناسائي و درك نميكردم و تفكرات خلاقانه جمع را استخراج نميكردم ، نميتوانستيم چنين طرحي را ارائه كنيم. مديري كه از هوش هيجاني استفاده ميكند، تفكرات خلاقانه گروهش را بيرون كشيده و همه گروه را به خود جذب كند در عين حال كه شركت را هم در راه رسيدن به اهدافش ياري خواهد كرد و در غير اين صورت چنين كاري ممكن نخواهد بود.

صداي خودتان را كشف كنيد

ويليام جرج(William George) رئيس سابق هيئت مديره و مدير اجرائي مِدْترونيك(Medtronic) ، شركت تكنولوژي پزشكي در «منیا پليس» است.

مديريت معتبر با خودآگاهي و شناخت عميق از خودتان شروع ميشود. خودآگاهي يك ضعف نيست كه شما با آن متولد شويد بلكه قابليتي است كه شما ميتوانيد آن را در طول زندگيتان گسترش دهيد. خودآگاهي در واقع شناخت نقاط قوت و ضعف شما، هدف شما در زندگي، ارزشها و انگيزههايتان ، چرائي و چگونگي پاسخ دادن شما در موقعيتهاي مختلف است. خودآگاهي تا حد زيادي به درون نگري نياز دارد و اينكه اين قابليت را داشته باشيد كه بازخوردي را كه از ديگران ميگيريد، باطني كنيد.

هيچ كس يك مدير به دنيا نميآيد، ما بايد با آگاهي، خودمان را همان مديري بسازیم كه ميخواهيم. اين موضوع نيازمند سالها تلاش سخت است و اينكه بتوانيم از شرايط و شكستهاي سخت ، مطلبي بياموزيم. اما در تلاش سخت براي رسيدن به اين هدف، بسياري از افراد ممكن است از تلاش براي تبديل شدن به يك مدير خوب دست بكشند. برخي از اين افراد در شركتها از طريق اراده و اشتياق محض خودشان به مقامات بالائي ميرسند. بهرحال وقتي كه اين افراد نهايتاً به صندلي رياست ميرسند، بسيار مخرب ميشوند چون آنها از عهده كار سختِ تربيتِ شخصي برنيامدهاند.

اينان براي آنكه بي كفايتي خود را پنهان كنند، خودشان را محدود كرده و سعي ميكنند به جاي ارائه چهره واقعي از خود يك نقاب يا تصوير ديگري ارائه دهند. آنها معمولاً روشي را كه از ساير مديران ديدهاند، اتخاذ ميكنند.

مديراني كه با چنين كمبودهاي شخصيتي و یا خود بزرگبینی به مقام ميرسند، شركتها را در معرض خطر بزرگي قرار ميدهند. حتي آنان ممكن است به اين باور برسند كه آنقدر افراد مهمي هستند كه علائقشان را به سازمان تحميل كنند.

خودآگاهي و ساير مهارتهاي هوشِ هيجاني تا حدي در سرشت انسان وجود دارد اما قابل يادگيري نيز هست. يكي از پركاربردترين تكنيكهايي كه من تاكنون كشف كردهام، مراقبه است. در سال 1975 ، همسرم مرا به زور داد و بيداد و كتك به يك جلسه آخر هفته مراقبه متعالي برد. از آن وقت تا كنون من 2 بار در روز به مدت 20 دقيقه مراقبه ميكنم (تمركز ميكنم) مراقبه من را آرامتر كرده، تمركزم را افزايش داده و باعث ميشود كه قادر باشم تشخيص دهم چه مسايل واقعاً مهم هستند. مديران به خاطر طبيعت موقعيتشان، به شدت تحت فشار هستند و صداهاي مختلفي را تحمل ميكنند كه همگي مديران را فرا ميخوانند. در حقيقت مديران راه خود را گم ميكنند. فقط از طريق يك خودآگاهي عميق است كه شما ميتوانيد نداي درونيتان را كشف كرده و به آن گوش بسپاريد.

امتيازات را بدانيد

مایکل تيلسون توماس(Michael Tilson) رهبر موسيقي در سمفوني سانفرانسيسكو است.

قدرت يك رهبر متكي به دو چيز است: اعتماد گروه اركستر به دانش رهبر كه همه چيز را به خوبي ميداند و ايمان گروه اركستر به روح مهربان رهبر گروه كه براي ساختن يك موسيقي عالي، جذاب و صادقانه الهام بخش است.

رهبران باسابقه اركستر دوست دارند كه هميشه رهبري را در دستهايشان داشته باشند. نميدانم گاهي اوقات من هم رهبري ميكنم . بعضي وقتها ميگويم «ويولا ، من دارم تو را هدايت ميكنم. به سازهاي ديگر گوش كن و مسير خودت را در اين ميان بياب» من با افراد مثل گروه نظامي برخورد نميكنم كه دقيقاً همه گروه با هم موسيقي را بنوازند. من سعي ميكنم آنها را تشويق كنم كه در يك قالب بنوازند كه اين، موضوعِ متفاوتي است. من دارم گروه را رهبري ميكنم كه كارشان را به نحوي مطلوب و طبيعي انجام دهند، اما در عين حال من نيز بخشي از طرح بزرگ آنان هستم.

ديدگاه من اين است كه با تک تک افراد گروهي كه با آنان مشغول كار هستم، همنوا باشم. اگر براي اولين بار باشد كه يك گروه را رهبري ميكنم با خودم ميگويم تنها چيزي كه من از گروه ميخواهم اين است كه كار خودشان را به نحو احسن انجام دهند. اگر گروه خودم را رهبري كنم ، ميتوانم از طريق زبان بدن و صورتهاي آنان تشخيص دهم كه آن روز چه احساسي دارند و اين امر براي من به راحتي آشكار ميشود كه كداميك از اعضاي گروه نياز به تشويق كداميك نياز به توجه دارد. من بعنوان يك رهبر موسيقي فقط نقش كسي را دارم كه مشغول گوش كردن به صداي قدرتمندي است. سعي ميكنم كه از اين نقش طوري استفاده كنم كه به گروه كمك كنم تا بتوانند به اهدافشان برسند.

پيش به سوي جِمبا(Gemba)

هيروتاكا تاكئوچي(Hirotaka Takeuchi) فارغ التحصيل دانشكده استراتژي بين المللي اصناف و رئيس هيتوتسوباشي(Hitotsubashi) است.

خودآگاهي ، توانائي كنترل خود، همدردي، فروتني و ساير مشخصههاي هوشِ هيجاني در آسيا از اهميت ويژهاي برخوردارند. آنها بخشي از آموزههاي كنفوسیوس و تأكيدش بر «واه»(wah) يا هماهنگي اجتماعي هست. وقتي كتابهايي با موضوعِ هوشِ هيجاني براي اولين بار به زبان ژاپني ترجمه شدند ، مردم گفتند: «ما اين مطلب را ميدانستيم و واقعاً تلاش ميكنيم كه از اين هم جلوتر برويم» ما روي «واه» متمرکز شده بوديم تا بنيادي بسيار حساس از ظرافتهاي اجتماعي بسازيم كه همه انسانها با آن موافق هستند. در سلسله مراتب كشور ژاپن هر كس بخوبي جايگاه خود را ميداند و به هيچ كس اهانتي نميشود. اين حساسيت فوقالعاده اجتماعي – كه خود ، شكلي از هوشِ هيجاني است – مردم را به سمتي هدايت ميكند كه از درگيري به دور هستند. اما تنها راه براي رسيدن به جمبا – خط مقدم ، جائي كه اتفاقات در آن رخ ميدهد، جائي كه حقيقت آنجاست – درگير شدن است.

بنابر اين، مديريت مؤثر اغلب به حل مسالمت آميز درگيريها يا پرهيز از آن بستگي ندارد بلكه شامل پذيرش آن (درگيريها) در جمبا است. كارآمدترين مديران ژاپني هر دو كار را انجام ميدهند. بهترين مثال كارلوس كوسنCarlos Ghosn) كارمند شركت نيسان است. او نه تنها مهارت اجتماعي گوش دادن به حرف مردم و مجذوب كردن آنان به نظرات خودش را داشت بلكه اين جسارت را داشت كه سلسله مراتب ترقي را به همه نشان دهد و افراد را از هر سطحي تشويق ميكرد تا پيشنهاداتي براي حل مشكلات عملياتي، سازماني و حتي ميان فردي ارائه دهند. حتي اگر اين پيشنهادات منجر به درگيري ميشد. از آنجائي كه افراد تحت فشار نبودند، بنابر اين راه حل مشكلات كارخانه براحتي بيان ميشد.

بار را متعادل كنيد

ليندا اِستون(linda stone) نائب رئيس اسبق صنايع ابتكاري شركت مايكروسافت در ردموند واشنگتن است.

هوشِ هيجاني قدرتمند است و درست به همين دليل ميتواند خطرناك باشد. بعنوان مثال همدلي يك ساختار ارتباطي فوقالعاده است اما اگر فرد در استفاده از آن مهارت كافي نداشته باشد ميتواند به شخص همدلی کننده آسيب برساند. در موردِ شخصِ من همدليِ بيش از حد موجب آسيب جسميام شد. در ماه مِي سال 2005 ، استيو بالمرمن(Steve Ballmer) مرا مسؤل بازسازي روابط صنعتي مايكروسافت كرد، سِمتي كه من گاه در آن فقط بعنوان يك مأمور شنونده انجام وظيفه ميكردم. بخشي از كارهاي من بعنوان بازرس كشوري بود، بخشي از آن بعنوان گسترش دهنده خلاقيت، بخش ديگر بعنوان شناسنده الگو و در بخش ديگر بعنوان شخصي با پاسخ سريع بودم. در اولين ماههاي تصدي اين شغل – وقتي انتقاد از شركت بسيار زياد بود – متوجه شدم كه اين پُست مثل يك ميل برقگير است. تا جائي كه توانستم خودم را مشغول شنيدن و تعمير و بازسازی كردم.

ظرف چند ماه از تلاشهايم خسته شدم. مقدار زيادي به وزنم اضافه شده بود كه آزمايشات نشان داد كه به خاطر عدم تعادل هورموني است كه به خاطر استرس و كمبود خواب ايجاد شده است. آنقدر كه بيش از حد خودم را درگير درد دلهاي كارمندان كرده بودم ، سلامتيام را در معرض خطر قرار داده بودم. اين براي من يك زنگ خطر بود. بايد شغلم را نوسازي ميكردم.

بجاي اينكه خودم روي مشكلات هر فرد تمركز كنم، همه تلاشم را كردم تا بين افرادي كه بايد باهم همكاري ميكردند تا مشكلاتشان حل ميشد، ارتباط برقرار كنم. گرچه باور اين موضوع براي افراد خيلي سخت بود ، من افرادي را از درون شركت تعيين كردم تا با افراد مهم خارج از شركت ارتباط برقرار كنم. تا حدي همدليام را متعادل كردم و سعي كردم ساختارهاي اجتماعي ايجاد كنم. بالاخره ، با استفاده عاقلانهتر و متعادلتر از همدلي ، توانستم در شغلم فرد مؤثرتر و كم استرستري باشم.

مرجع پرسش

رونالد هيفتز(Ronald Heiftz) (Ronaldheifets@harvard.eolu) يكي از مؤسسان مركز ملي مديريت در دانشگاه هاروارد، دانشكده جان اف كندي در دانشگاه كمبريج در ماساچوست و استاديار و مشاور دانشگاه كمبريج است.

براي مديريت، هوشِ هيجاني لازم است اما كافي نيست. بسياري از افراد تا حدي از هوشِ هيجاني بهره بردهاند و ميتوانند با پيروان خود همدردي كنند و آنها را به حركت وادارند، تعداد كمي از آنان ميتوانند بعنوان مراجع صلاحيت دار باشند. اما من دليل خواهم آورد كه اگر آنان فقط از هوشِ هيجاني براي بدست آوردن قدرت و صلاحيت استفاده ميكنند، اين كار هرگز مديريت نيست. آنها از هوشِ هيجاني استفاده ميكنند تا مردم را به آنچه كه ميخواهند برسانند و از اين طريق قدرت را بدست بياورند. مسأله به همين سادگي است.

مديران، هوشِ هيجاني و جرأت براي طرح سؤالات سخت را در هم آميخته و نظرات افراد را درباره استراتژي و عمليات به چالش ميكشانند و حتی خواسته های خوب خود را به مخاطره می اندازند. اين كار که حسن تعهد براي خدمت به ديگران را ميطلبد، نيازمند مهارت در استدلال تشخيصي، استراتژيك، تاكتيكي و جسارت براي بررسي عميق حقايق دشوار و آمادگي مبارزه با سختيهاست.

بعنوان مثال، ديويد دوك(Daivid Duke)، كار فوقالعادهاي انجام داد و توانست اعضاي كوكلوس كلان(Ku Klux Klan) را متقاعد كند كه از حياط پشتي بيرون آمده و به اتاق كنفرانس هتل بروند. او براي اينكه تأثيرگذار باشد از هوشِ هيجانياش استفاده كرد، از ظرفيتش براي همدلي با پيروان گروه استفاده كرد و طوري به اعماق دل آنان نفوذ كرد كه آنان را وادار به حركت كرد. اما از اينكه از افراد سؤالات بپرسد، خودداري كرد؛ آيا واقعاً برنامه ما مشكلمان را حل ميكند؟ چگونه ساختار اجتماعي ساخته شده از حاكميت سفيد پوستان به ما عزت نفسي را كه نداريم، ميدهد؟ اين برنامه چگونه ، مشكلاتي از قبيل فقر، الكليسم و خشونت خانوادگي را كه احساس خود ارزشي را نابود ميكند، حل خواهد كرد؟

بسياري از افراد با هوشِ هيجاني بالا مثل دوك ، سؤالات سختي را مطرح نميكنند چون آنان از عشق به افراد، منفعت هيجاني زيادي دريافت ميكنند. براي آنان اين پايان كار است. آنان نياز به دوست داشته شدن ، نياز به قدرت و كنترل، احساس نياز به اینکه مورد نیاز دیگران باشند و احساس مهم بودن خود را جبران ميكنند كه آنها را به سمت فخر فروشی می کشاند. اما اين رهبري اصولی نيست بلكه اشتياق اولیه براي به قدرت رسیدن و رهبری است.

رسيدن به تقدم و يا پست بالا به خودي خود رهبري نيست هرچند كه در ظاهر اينگونه القا ميكند.

ويژگيهاي رهبر با هوش هيجاني

2009-08-22T11:42:00.000-07:00

با سلام و پوزش از تأخير زياد در به روز كردن وبلاگ ؛ امروز مقاله اي از آقاي دكتر سيد محسن علامه ديدم با عنوان هوش هيجاني عاملي موثر در رهبري موفق كه يكي از بخش هاي آن را كه به بررسي ويژگيهاي يك رهبر با هوش هيجاني بالا مي پردازد را در اينجا قرار مي دهم. در صورت تمايل به خواندن كل مقاله به اين آددرس مراجعه نمائيد: www.mydocument.ir/main/index.php?article=1088

ويژگي هاي رهبري با شعور عاطفي بالا

ارزش هاي بنيادين ومهمتر از همه شخصيت يك فرد در زندگي ، زاييده استعدادهاي عاطفي نهفته است نه ضريب هوشي. آنچه كه مسلماً در مورد رهبران بزرگ وموفق سازمانها مي دانيم است اين است كه لزوماً آنها باهوش ترين فرد سازمان از لحاظ ضريب هوشي نيستند ، بلكه آنها شعور عاطفي بالاتري نسبت به سايرين دارند و به همين وسيله افراد را به سمتي كه در نظر دارند سوق مي دهند . بايد گفت رمز نفوذ آنها بر افراد همين نكته است . رهبران موفق مي دانند چگونه با نفوذ بر قلبهاي افراد افكار وعمال آنها را در جهت اهداف مورد نظر خودبه كار بگيرند . مي دانيم كه رهبر در سازمان لزوماً مشروعيت خود را از قانون نمي گيرد . قدرت رهبر و نفوذ او بر كاركنان بيشتر به ويژگي هاي شخصيتي او بر مي گردد ، به همين دليل است كه مديراني كه نقش رهبري را در سازمان به عهده دارند در ايجاد تغييرات وتحولات در سازمانها موفق تر هستند . در دنياي امروز كه سرعت تغييرات بالاست وحتي ماهيت تغييرات نيز عوض شده است ،اهميت سازگاري و تشكيل يك محيط مناسب براي سازمان بيشتر شده است .مديران بايد بتوانند كاركنان خود را با آهنگ تغييرات همگام كنند . اين موضوع اهميت رهبري را نشان مي دهد .يك رهبر با نفوذ بسيار ساده تر مي تواند سازمان را منعطف كند تا مديريتي كه مي خواهد با تكيه بر تكنيكها ي خاص و صرف زمان بيشتري به اين مهم دست يابد. نكته مهم اين است كه استدلال توأم با عاطفه داراي قدرت وارزش بيشتري است. رهبراني كه از هوش هيجاني بالا برخوردارند اين نكته را براي توجيه تصميمات خود به افراد هميشه مد نظر دارند. مطالعات نشان داده است كه عواطف انرژي فعال كننده اي براي ارزش هاي اخلاقي هستند ،نظير اعتماد ، استحكام شخصيت ، همدلي ، صداقت وانعطاف پذيري ونيز لازمه سرمايه هاي اجتماعي يعني توانايي در ايجاد و حفظ روابط تجاري سودمند و قابل اعتماد هستند . مهم ترين خصيصه رهبري استعداد در ايجاد هيجان است يعني توانايي در ترغيب خود وديگران زيرا بدون كمك عواطف ، استدلال نه داراي اصول است و نه قدرت.يكي از مشكلات تصميم گيري در دنياي امروز طبق نظر پراهالد( استاد مديريت بازرگاني ميشيگان )اين است كه تمامي متون تخصصي ومشاورين عاطفه واحساس را از مديريت جدا مي دانند .خردگرايي فني از زمانهاي قديم شيوه مورد قبول در مديريت وبيشتر مشاغل بوده است و منطق صوري را بهترين راه حل براي مشكلات مي داند. در حالي شهود يا احساس ناشي از هوش هيجاني مي تواند بازدهي روند تصميم گيري را به طرز چشمگيري افزايش دهد .استفاده از هوش عاطفي باعث مي شود تا تمام جزيئات يك مسأله به سرعت بررسي شود و نتايج اعمال را به عنوان پيام هشدار دهنده به طور خودكار اعلام مي شود تا يا از خطر دوري شود يا بهترين گزينه انتخاب شود.بينش هاي عاطفي يا احساسات غريزي قسمت مهمي از حل مشكل و استدلال را به عهده دارند و شعور كاري خلاق و شهودي ميل به حسن تفاهم را افزايش مي دهد.احساسات ( منظور هوش عاطفي)عميق افرادحتي اگرپشتوانه اطلاعاتي محكمي نداشته باشد داراي ارزش است. در زمينه همكاري و موفقيتهاي شغلي همه چيز بستگي زيادي به روابط عاطفي و پيوندهاي انساني دارد. محيط هاي كاري در اين زمان داراي تغييرات بالا ست ، براي ماندن در عرصه رقابت و كسب مزيت رقابتي مناسب بايد مديران ورهبران سازمان خود را به هوش عاطفي مجهز كنند ، همچنين بايد به دنبال نيروهايي باشند كه از اين هوش بهره كافي برده باشند . خلاقيت ونوآوري لازمه بقا در دنياي امروز است.براي ايجاد يك محيط خلاق بايد افراد راعلاوه بر هوش منطقي به هوش عاطفي مجهز كرد .داشتن بستري از نوآوري در سازمانها مي تواند تزلزل و خصومت را در سازمان سبب شود ، زيرا هر كدام از كاركنان سعي بر اعمال ايده هاي خود دارند وسازمان بايد بتواند بين حجم تغييرات درون سازمان وبيرون ازآن تعادل برقرار كند. از طرفي بايد جو سازمان از تشنج به دور ماند وكاركناني كه ايده هاي آنها اجرا نشده بايد اين مسأله رابپذيرند وبا سازمان هماهنگ باشند . نقش رهبري در اين جا ايجاد جوي است كه بتواند خصومت را به انرژي خلاق تبديل كند . پيتر سنج در اين باره مي گويد:" كليد آزاديدر كار اين است كه به مردم بياموزيم كه از اجبار در توافق خودداري كنند.ما فكر مي كنيم كه توافق از اهميت زيادي برخوردار است . اما چه كسي توجه مي كند ؟ما بايد تضادها ، اختلافات ومشكلات را بروز دهيم وآنها را باديگران درميان بگذاريم زيرا به كمك يكديگرهوشمندانه تر عمل مي كنيم. "مقابله با تضادهاي درون سازمان نيازمند اين است كه رهبري فرهنگ حاكم برسازمان را به سمت پذيرش مخالفتها و نارضايتي ها سوق داده و كاركنان را تشويق به استفاده ار انرژي خلاقي كه به هنگام اجتناب در توافق پيش مي آيد بكند. سازش پذيري عاطفي ، سازش پذيري فكري و جسماني را به فعاليت وامي دارد.اين هماهنگي در استعدادها در عمل اتفاق مي افتد و نوعي انعطاف پذيري به فرد اعطا مي كند . بسياري از ويژگي هاي رهبران بزرگ وموفق ريشه در هوش عاطفي آنها دارد نه در هوش منطقي آنها . بارون ، بايرن (Baron , Byrne) در تحقيقي در سال 1997 به نتايج زير جهت صفات رهبري دست يافتند . اين صفات را مي توان مرتبط باخصوصيات هوش عاطفي كه به آن مي پردازيم يافت.
الف ) جذب كننده : رهبر بايد از ويژگيهاي ميل به پيشرفت ، بلند پروازي ، انرژي زياد ، پيگيري و اصرار بر امور و ابتكار عمل برخوردار باشد .
ب ) صداقت و درستي : ( Honesty and integrity) رهبر بايد از قابليت اعتماد زياد در اعمال مسئوليت ها و شخصيت باثبات برخوردار باشد و بصورت باز عمل نمايد و صداقت و راستي در پندار ، گفتار ، و كردارش نمايان باشد .
ج) انگيزه ي رهبري : (Leadership Motive) در وجود يك رهبر بايد ميل به تاثير گذاري بر ديگران و اعضاء سازمان، براي نيل به اهداف مشترك وجود داشته باشد . به عبارت ديگر انگيزه دروني و بيروني رهبر است كه وي را به حركت وا مي دارد و با عشق و علاقه در جهت اهداف سازمان حركت مي كند و پافشاري مي نمايد .
د ) اعتماد به نفس : (self- esteem ) رهبر بايد از اعتماد به نفس بالايي برخوردارباشد تا بتواند در ديگران تاثير بگذارد و با گامهايي بلند و استوار حركت نمايد . او بايد نسبت به خود احساس ارزشمند بودن داشته باشد تا اعضاء سازمان براي وي ارزش قائل شوند . او زماني مي تواند با موقعيتهاي اجتماعي كنار آيد و در اظهار عقيده و نظرات خود آسوده خاطر باشد كه از عزت نفس بالايي برخوردارباشد و اگر داراي عزت نفس پاييني باشد احساس بي ارزشي نموده و اين امر را به ساير جريانها از جمله محيط كاري ، زندگي ، و مسائل اجتماعي تعميم داده و در عملكرد خود ترديد و دودلي از خود نشان ميدهد و در نتيجه سازمان در تصميم گيريها دچار مشكل خواهد شد .

معرفی کتاب جدید

2009-04-23T22:18:00.000-07:00

کتاب «روابط بین فردی» نوشته دیانا دایر و با ترجمه علی اسماعیلی و بهمن ابراهیمی توسط انتشارات شلاک چاپ و پخش شد.

این کتاب به معرفی یکی از مهمترین مهارت های زندگی یعنی مهارت های ارتباطی می پردازد. ابتدا انواع رابطه مورد بررسی قرار می گیرد سپس در درباره عشق و انواع آن بحث و بررسی صورت می گیرد ، آنگاه به عوامل ایجاد کننده رابطه صمیمی و عشق پرداخته می شود. در فصل چهارم نظریه های علمی مربوط به جذابیت مورد بررسی قرار می گیرد. در ادامه درباره حفظ و استمرار رابطه بحث جالبی ارایه خواهد شد ، درباره فروپاشی رابطه و عوامل آن مطالبی خواهید یافت ، مولفه های موثر رابطه در فصلی دیگر بررسی خواهد شد، تفاوت های بین فرهنگی در روابط به بحث گذاشته می شود و در پایان تعدادی مقاله های علمی کمکی و خلاصه ای از تحقیقات انجام شده تقدیم می گردد.

معرفي كتاب

2009-03-10T12:24:00.000-07:00

كتاب هوش هيجاني در مديريت و رهبري سازماني

اثر: دانيل گولمن، ريچارد بوياتسيز و آني‌ مك‌كي

ترجمه: بهمن ابراهيمي

توسط انتشارات سازمان مديريت صنعتي چاپ و منتشر شده است.

اهميت هوش هيجاني در فرزندپروري

2009-03-10T12:17:00.000-07:00

هوش هيجاني و ضرورت آن در فرزندپروري

تهيه و تنظيم: بهمن ابراهيمي

عصباني شدن آسان است - همه مي توانند عصباني شوند، اما عصباني شدن در برابر شخصِ مناسب، به ميزان مناسب، در زمان مناسب ، به دليل مناسب و به روش مناسب – آسان نيست!

ارسطو

حتما تا به حال درباره IQ يا همان بهره هوشي ، خيلي چيزها شنيده ايد. و حتما شنيده ايد كه اگر كودكي IQ بالاتري داشته باشد ، حتما در بزرگسالي انسان تحصيل كرده و موفقتري خواهد بود. شايد به همين خاطر است كه تعداد زيادي از والدين ، از همان دوران قبل از مدرسه رفتن ، نگران كيفيت يادگيري فرزند دلبند خود و مدارسي كه قرار است او در آنها درس بخواند هستند. غافل از اينكه امروزه تحقيقات علمي ، نشان داده كه تنها داشتن هوش عقلانيِ زياد (كه مدارس مي خواهند از آن براي گذشتن از سد كنكور استفاده كنند) براي كسب موفقيت كافي نيست و علاوه بر IQ ، كيفيات ديگري نيز لازم است كه امروزه به آن هوش هيجاني مي گويند. اما منظور از هوش هيجاني چيست؟

به طور خلاصه هوش هيجاني يعني : داشتن ظرفيتي براي شناخت احساسات و هيجانات خود و ديگران و استفاده از اين هيجانات به نحو مناسب ، براي برقراري ارتباط بهتر با خود و ديگران.

همانطور كه در سخنان ارسطو در ابتداي اين سخن مشاهده مي كنيد ، عصبانيت يك هيجان و يا احساس است، و فردي كه داراي هوش هيجاني بالاتري باشد مي داند اين عصبانيت را چه وقت، كجا، با چه كسي و چگونه ابراز كند تا به جاي اينكه برايش دردسر توليد كند ، راه گشا باشد.

اينجا لازم است درباره خودِ كلمه هيجان بيشتر بدانيم: هيجان كلمه اي است كه در فارسي بيشتر براي احساسات و حالات پر شور و پر انرژي از آن استفاده مي كنيم ، ولي در روانشناسي براي بيان تمام حالات احساسي و رواني مثبت و منفي و علايم جسماني همراه آن به كار مي رود. هيجانات مثل خشم، ترس، عشق و محبت، تنفر، اميد، نااميدي، نگراني، احساس حقارت، غرور، غم و اندوه، شادي، تعجب، شرم، پشيماني، دلسوزي و ...

اهميت هوش هيجاني در چيست؟

دانشمندان زيادي عقيده دارند كه مي توان هوش هيجاني را در كودكان و حتي بزرگسالان پرورش و افزايش داد. اما چرا پرورش و رشد هوش هيجاني مهم است؟ به چند دليل:

1- بمنظور برخورد با موقعيتهاي تهديد كننده و خطرناك: كودك 3 ساله اي را درنظر بگيريد كه در معرض خطر دزيده شدن توسط يك سارق كودك است. بچه ها معمولا به طور غريزي و از راه هيجانات خود متوجه خطرناك بودن موقعيت مي شوند. اگر سارق به زور متوسل گردد ، او شروع به داد و فرياد و دست و پا زدن مي كند ( كاري كه شايد در موقعيتهاي ديگر براي شما خوشايند نباشد) كه باعث مي شود احتمال نجات خود را افزايش دهد. تحقيقات نشان مي دهد كودكان داراي هوش هيجاني بيشتر، موقعيتهاي خطرناك را سريعتر تشخيص داده و عكس العمل نشان مي دهند. و در نوجواني نيز احتمال كمتري وجود دارد كه جذب دوستان ناباب و انحرافات اجتماعي شوند.

2- به منظور خشنودي و شادي: اگر هدف فرزندپروري، ارتقاء سطح سلامتي كودكان باشد، بنابراين بايد براي افزايش يكي از عوامل مهم در سلامتي آنان ، يعني شادي و خوشحالي در فرزندان تلاش كنيم. مطالعات نشان داده كودكان شاد و سالم در جامعه متمدن ،‌انسانهايي مسئوليت پذير و شهرونداني خوب خواهند بود. هر چه هوش هيجاني بالاتر باشد، هيجانات و احساسات به ما كمك مي كند تا اطلاعات مربوط به پايه و اساس سلامتي ، يعني شادي را جمع آوري كرده ، اولويت بندي و پردازش كنيم تا به نحو احسن از آن استفاده گردد. كودكان داراي هوش هيجاني با توسل به مهارت خودشناسي مي توانند به ريشه هاي پنهان شادي و يا غم خود آگاه شده ، و آن را مديريت كنند.

3- براي كمك به ديگران: حساسيت و هوش هيجاني بالاتر به كودكان كمك مي كند تا نياز هاي ديگران را درك كرده و حداقل با همدلي به آنان كمك كنند. با پيروي از هوش هيجاني ، بچه ها مي آموزند كه احساسات و هيجانات، نيازها و تمايلات همه انسانها به يكديگر شبيه نيست. رسيدن به چنين دركي به افزايش شفقت و احترام به احساسات و تفاوتهاي فردي ديگران منجر مي گردد كه اين خود اساس همدلي (يكي از مهارتهاي هوش هيجاني) مي باشد. با پرورش هوش هيجاني فزندان ما پي مي برند انسانها زماني كامل مي شوند و احساسات بهتري خواهند داشت كه با يكديگر همكاري كنند.

4- به منظور ايجاد حس مسئوليت پذيري: هوش هيجاني به ما كمك مي كند تا از دو طريق فرزنداني با مسئوليت پذيري بيشتر داشته باشيم. ابتدا با آموزش كودكان مبتني بر اينكه مسئوليت احساسات و هيجانات خود را بپذيرند، به جاي اينكه بر اين باور باشند كه ديگران احساسات آنان را همچون عروسكي تحت كنترل دارند. مثال: به جاي اينكه بگويد ” او باعث عصبانيت من شد“ ، بگويد:” من عصباني شدم“. مي توانيم به آنان بياموزيم ، وقتي احساسات منفي دارند، حق انتخاب نيز دارند، انتخابهايي مثل اقدام كردن، تغيير دادن، ابراز وجود به شكل كلامي يا نوشتاري، يادگيري و اتخاذ ديدگاه هاي متفاوت. به ياد داشته باشيم هيچكدام از ما بر روي محيط خود صد در صد كنترل نداريم (بچه ها كه خيلي كمتر)، ولي بر روي هيجانات خود مي توانيم كنترل داشته باشيم. با توسل به مهارتهاي هوش هيجاني مي توانند بياموزيند با استفاده از افكار خود هيجانات مثبت تري را تجربه كرده و در نتيجه رفتار مناسبتري از خود نشان دهند. رفتار مناسبتر دو نتيجه دارد، الف- از اينكه خوب عمل كرده اند احساس بهتري نسبت به خود خواهند داشت( كه به اعتماد به نفس بيشتر كمك مي كند). ب- در ديگران احساس خوبي را ايجاد مي كنند (كه در روابط اجتماعي آنان مؤثر بوده و اين نيز خود عزت نفس را ارتقاء مي دهد).

طريق دوم براي مسئوليت پذيري بيشتر اين است كه به آنان بياموزيم با استفاده از احساسات خود با روشهاي اجتماع پسندتري اقدام كنند، با دو پرسش از خود كه راهنماي اقدام مناسب خواهد شد:

1- ” الآن چه احساسي دارم؟“ 2- ” او يا آنان چه احساسي دارند؟“

- تحقيقات نشان داده كودكاني كه از نظر هيجاني سالم تر و باهوش تر هستند، ويژگيهاي زير را دارند: 1- يادگيرندگان بهتري هستند. 2- مشكلات رفتاري كمتري دارند. 3- درباره ديگران احساسات بهتري دارند. 4- در مقابل فشار همسالان بهتر مقاومت مي كنند. 5- خشونت كمتري دارند و قادر به همدلي بيشتري هستند. 6- در حل مشكلات و تعارضها بهتر عمل مي كنند. 7- رفتارهاي خود تخريبي (مثل استفاده از مواد مخدر، صرف مشروبات الكلي، ...) كمتري دارند. 8- دوستان بهتر و بيشتري دارند. 9- بيشتر از ديگران قادرند هيجانات و تكانه هاي خود را كنترل كنند. 10- خوشحالتر، سالمتر و موفق تر از ديگران هستند.

چگونه هوش هيجاني فرزندان را افزايش دهيم؟

- قبل از هر چيز والدين خود بايد درباره احساسات و هيجانات اطلاعات بيشتر و ملموس تري پيدا كنند. توصيه مي شود در جلسات گروهي درباره انواع هيجانات مثل شادي و غم، عشق و تنفر، ترس و شجاعت و ... صحبتهاي سازنده و اكتشافي داشته باشيد.

- براي بچه هاي خيلي كوچك كمك كنيد تا لغات و عباراتي كه در برگيرنده هيجانات و احساسات مي باشد را بياموزند. والدين هم بهتر است احساسات خود را بيان كنند، مثال:

” احساس بي قراري مي كنم“ ، ” احساس نااميدي مي كنم“ ،” احساس شادي مي كنم“.

- احساسات آنان را نام گذاري كنيد: ” به نظر مي رسد نااميد شده اي! “

- احساسات و هيجانات ديگران را نام گذاري كنيد( در خيابان ، تلوزيون و كتابهاي داستان): ” مثل اينكه آن خانم در فيلم احساس حسادت مي كند“.

- از بچه ها بخواهيد احساسات خود را نقاشي كنند: ” مي توني خشم خودت را نقاشي كني؟“ يا ” وقتي خيلي مي ترسي قيافه ات چه شكلي ميشه؟ آن را برايم نقاشي كن!“

- محيط و فضايي سرشار از احساس امنيت خاطر و حمايت فراهم سازيد: براي احساسات ارزش قايل شده و آنها را مورد شناسايي قرار دهيد. درباره احساسات به راحتي صحبت كنيد. از داد زدن و رفتارهاي خشن براي سركوب احساسات منفي بچه ها اجتناب كنيد. صداقت هيجاني را از طريق عشق بدون قيد و شرط تشويق كنيد.

- وقتي بچه ها بزرگتر مي شوند برايشان توضيح دهيد كه مثلا چرا خشم معمولا يك احساس ثانويه است( قبل از خشم يك احساس ديگر وجود دارد: وقتي با كارنامه خراب فرزندمان روبرو مي شويم ، اول احساس نااميدي مي كنيم ، سپس عصباني مي شويم، يا وقتي يك ماشين با سرعت جلوي اتومبيل ما مي پيچد، اول مي ترسيم بعد عصباني مي شويم و به او ناسزا مي گوييم). يا توضيح دهيد كه هيجانات منفي ما از جمع شدن نيازهاي هيجاني برآورده نشده بوجود مي آيد. همچنين درباره جنبه هاي مثبت هيجانات ظاهراٌ منفي مثل خشم ، گفتگو كنيد.

- بجاي نام گذاري بر روي فرزندان با صفات گوناگون ( دست و پا چلفتي، ديوانه، ترسو...) احساسات آنان را نام گذاري كنيد (الآن احساس خجالت مي كني، مثل اينكه خشمگين هستي، به نظر ميرسه كمي احساس ترس مي كني...)

- براي اينكه فرزندان خود را بهتر بشناسيد ، دستور دان، تنبيه، قضاوت، سخنراني، نصيحت و تهديد كارساز نيست، بلكه گوش دادن به آنان و دقيق شدن به زبان بدن (حالات و حركات اعضاي بدن و صورت) مي تواند در اين راه مؤثر باشد.

- والدين خود مهمترين الگوي رفتاري و هيجاني فرزندان هستند، اگر تصور مي كنيد از نظر احساسي و هيجاني احتياج به كمك و تقويت بيشتر داريد ، حتما از دوستان با تجربه و يا روانشناس و مشاور بهره بگيرد.

به ياد داشته باشيد كه بزه و جرم و جنايت از احساس ضعف ،احساس ناكامي، احساس تحت كنترل بودن و احساس مغبون شدن بوجود مي آيد. اسلحه و چاقو ، آتش و سنگ و يا مواد مخدر، جانشين احساس محترم بودن مي گردد. بچه هايي كه مورد احترام قرار مي گيرند نيازي به اسلحه و چاقو براي قدرتمند شدن و يا سيگار براي احساس بزرگي ندارند.

منابعي براي مطالعه بيشتر:

اگر مي خواهيد درباره ويتامينهاي مناسبِ هيجانات و احساسات بيشتر بدانيد كتاب راز كودكان شاد، ترجمه منزه فراهاني را از نشر پيك بهار مطالعه كنيد. اگر مايليد براي كشف و شناخت بيشتر هيجانات فرزندتان از طريق حالات و حركات بدن اطلاعاتي بدست آوريد، كتاب زبان بدن كودكان، ترجمه بهمن ابراهيمي را از انتشارات انجمن اوليا و مربيان بخواهيد. براي ايجاد ارتباطي اثربخش تر با فرزندان نوجوان خود كتاب پدر، مادر، نوجوان را با ترجمه مهدي قراچه داغي از انتشارات پيك بهار تهيه كنيد.

برای مقابله با گستاخی های فرزندان خود، بدون توسل به خشونت و تحقیر کتاب بگو مگو ترجمه خانم نسرین پارسا را از انتشارات پرنیان مطالعه بفرمائید.

موفق و سلامت باشيد

پژوهش ها و كتاب هاي مرتبط با هوش هيجاني

2009-03-10T12:10:00.000-07:00

در اين قسمت تلاش مي‌شود كتاب‌ها و پژوهش‌هايي كه در زمينه هوش هيجاني ، مهارت‌هاي زندگي و زمينه‌هاي مرتبط با هيجانات و عواطف به فارسي وجود دارد ، به تدريج معرفي شود. مطمئناً كتاب‌ها و مقالات و پايان‌نامه‌هايي وجود دارد كه ممكن است ما از آن بي‌خبر باشيم ، لطفاً براي تكميل اين قسمت و اطلاع رساني به ديگران ما را ياري كنيد. با تشكر

كتاب:

1- گولمن، دانيل.(1382). هوش هيجاني. ترجمه نسرين پارسا. انتشارات رشد

2- گولمن، دانيل. (1383). هوش هيجاني در كار. ترجمه بهمن ابراهيمي، محسن جوينده. انتشارات بهين دانش

3- گولمن، دانيل. بوياتزيس، ريچارد. مك‌كي، آني. (1385). هوش هيجاني در مديريت و رهبري سازماني. ترجمه بهمن ابراهيمي. انتشارات سازمان مديريت صنعتي (1384)

4- اكبرزاده، نسرين. (1383). هوش هيجاني (ديدگاه سالوي و ديگران). انتشارات فارابي

5- سياروچي، ژوزف. فورگاس، ژوزف. ماير، جان. (1383). هوش عاطفي در زندگي روزمره. ترجمه اصغر نوري امام‌زاده‌اي . حبيب ا... نصيري. انتشارات نوشته(اصفهان)

6- آقايار، سيروس. شريفي درآمدي، پرويز. (1385). هوش هيجاني (كاربرد هوش در قلمرو هيجان). انتشارات سپاهان

7- كلينكه، كريس.ال . (1384). مهارتهاي زندگي. ترجمه شهرام محمد‌خاني . انتشارات اسپند هنر (دو جلد)

8- پيز، آلن. (1378) . زبان بدن. ترجمه سعيده زنگنه. انتشارات جانان

9- بولتون، رابرت. (1381). روان‌شناسي روابط انساني. ترجمه حميد رضا سهرابي. انتشارات رشد

10- برادبري، تراويس. گريوز، گريوز.(1384). آزمون هوش هيجاني. ترجمه مهدي گنجي. نشر ساوالان

11- هندريك، سوزان . (1385). روابط صميمي در مشاوره زناشويي. ترجمه علي اسماعيلي. نشر شباهنگ (زير چاپ)

12- كريز، ريچارد. (1383). مهارتهاي شاد زيستن. ترجمه علي اسماعيلي و رامين كريمي. نشر شلاك

13- ديميك، سالي. (1384). ارتباط موفقيت‌آميز با NLP . ترجمه علي اسماعيلي. نشر شباهنگ.

14- اليور،جان . رايان، مايكل. (1384). درس اول: الفباي زندگي. ترجمه مهدي قراچه‌داغي. انتشارات

15- پور مقدس، علي. (1376). روان‌شناسي انگيزه‌ها و عواطف. ترجمه و تأليف. نشر مشعل

16- داكو، پي. (1371). روان‌شناسي خجالت. ترجمه بهروز آقايي. تهران

17- ايو، جان مارشال. (1376). انگيزش و هيجان. ترجمه يحيي سيد محمدي. نشر ويرايش

18- سارتر، ژان پل. (1377). طرح نظريه هيجان. ترجمه علي آذرنگ (جباري). نشر آنزان

19- سام آرام، عزت ا... . (1375). فقر عاطفي در خانواده. نشر نقش هستي

20- ليندل فيلد، گيل. (1383). حال برتر (چگونه احساسات خود را مهار كنيم). ترجمه الهه ميرزايي. جوانه رشد

21- محي‌الدين بناب، مهدي. (1374). روان‌شناسي انگيزش و هيجان. ترجمه و گردآوري. نشر دانا

22- موري، ادوارد ج . (1363). انگيزش و هيجان. ترجمه محمد تقي براهني. نشر چهر

23- خداپناهي، محمد كريم. (1376). انگيزش و هيجان. انتشارات سمت

24-كورت، اينگريد. (1381). 800 راه رسيدن به آرامش و شادي. ترجمه منصوره آرام فرد و احمد حلت. نشر آفاق علم

25- سليگمن، مارتين. رايويچ، كارن . كاكس، ليزا جي. (1383). كودك خوش‌بين. ترجمه ؟ . انتشارات رشد

26- پايفر، وايرا. (1382). روش‌هاي كاهش فشار رواني. ترجمه ساوش جمالفر. نشر ارسباران

كتابهاي مفيد در زمينه تربيت هيجاني فرزندان و دانش‌آموزان:

1- وولفسون، ريچارد. (1380). زبان بدن كودكان. ترجمه بهمن ابراهيمي. انتشارات انجمن اوليا و مربيان

2- بيدالوف، استيو. (1379). راز كودكان شاد. ترجمه منزه فراهاني. انتشارات پيك بهار

3- ريكر، ادري. (1379). بگو مگو. ترجمه نسرين پارسا. انتشارات پرنيان

4- دينك مير، دون. مك‌كي، گري. (1379). پدر، مادر ، نوجوان. ترجمه مهدي قراچه‌داغي. انتشارات پيك بهار

5- گينات، هايم. (1375). روابط معلم و دانش‌آموز. ترجمه سياوش سرتيپي . انتشارات فاخته

6- فابر، آدل. مازليش، آلين. (1380). خواهر و برادرهاي سازگار. ترجمه سهيلا ابوالهدي. انتشارات رشد

پژوهش

1- فردوسي‌پور، عاطفه. (1383). بررسي رابطه هوش هيجاني و سبكهاي يادگيري وابسته به زمينه، مستقل از زمينه، تكانشي، تأملي. راهنما: دكتر علي اكبر سيف، مشاور: دكتر يوسف كريمي . پايان‌نامه ارشد . دانشگاه علامه طباطبايي

2- ترابي، منوچهر. (1382). بررسي رابطه بين هوش هيجاني و عملكرد مديران مياني گروه هتلهاي هما. راهنما: دكتر محمود گلزاري. مشاور: دكتر سليمي زاده. پايان‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

3- اسدي، جوانشير. (1382). بررسي رابطه بين هوش هيجاني ، فرسودگي شغلي و سلامت روان كاركنان شركت ايران‌خودرو. راهنما: دكتر احمد برجعلي. مشاور: دكتر فرهاد جمهري. پايان ‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

4- منصوري، بهزاد. (1380). هنجاريابي آزمون هوش هيجاني سيبريا شرينك براي دانشجويان دوره كارشناسي ارشد دانشگاه‌هاي دولتي مستقر در شهر تهران. راهنما: دكتر محمد كاظم سليمي زاده. مشاور: دكتر علي دلاور. پايان ‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

5- دهشيري، غلام‌رضا. (1382). هنجاريابي پرسشنامه بهر هيجاني بار-اون (EQ-I) در بين دانشجويان دانشگاه‌هاي تهران و بررسي ساختار عاملي آن. راهنما: دكتر محمود گلزاري. مشاور: دكتر سليمي‌زاده. پايان ‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

6- كريمي‌زاده، فرناز. (1384). آموزش مؤلفه‌هاي هوش هيجاني به مربيان مراكز پيش از دبستان و بررسي تأثير آن بر مهارتهاي اجتماعي و سلامت روان آنان. راهنما: دكتر صغري ابراهيمي قوام. مشاور: دكتر فرخنده مفيدي. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

7- فرقداني، آزاده. (1383). بررسي رابطه بين هوش هيجاني و سازگاري اجتماعي دانشجويان دختر كارشناسي دانشكده روان‌شناسي و علوم تربيتي دانشگاه علامه طباطبايي در سال تحصيلي 83-82. راهنما: دكتر كرمي. مشاور: دكتر آريا. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

8- اسمعيلي، معصومه. (1383). بررسي تأثير آموزش مؤلفه‌هاي هوش هيجاني بر افزايش سلامت روان. راهنما: دكتر حسن احدي. مشاور: دكتر علي دلاور و دكتر عبدا... شفيع‌آبادي. پايان‌نامه دكتري. دانشگاه علامه طباطبايي

9- قرشي، بهناز. (1384). بررسي رابطه بين ميزان شادكامي و هوش هيجاني با نوع ارتباط با جنس مخالف در دانشجويان دختر و پسر. راهنما: دكتر گلزاري. مشاور: دكتر دلاور. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

10- عباس‌آبادي، محمود. (1383). بررسي و مقايسه ميزان هوش هيجاني و نااميدي در نوجوانان پسر 14تا 18 ساله ساكن در شبه خانواده‌هاي بهزيستي بر حسب مدت اقامت آنان در سازمان، با نوجوانان عادي استان كرمان. راهنما: دكتر شيوا دولت آبادي . مشاور: دكتر هادي بهرامي. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

11- عليزاده، نسرين. (1384). تأثير آموزش مهارت حل مسئله بر هوش هيجاني دانش‌آموزان دختر سال سوم رشته رياضي شهرستان سبزوار در سال تحصيلي 84-83. راهنما: دكتر كرمي. مشاور: دكتر شفيع‌آبادي. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

12- يعقوبي، فريده. (1384). مقايسه هوش هيجاني در دانش‌آموزان كم شنوا و ناشنوا و دانش‌آموزان شنوا در مقطع دبيرستان و تدوين برنامه براي مداخله بر مبناي يافته‌ها. راهنما: دكتر حميد عليزاده. مشاور: دكتر دولت‌آبادي. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

13- گرزين، زهرا. (1384). ساخت و هنجاريابي آزمون احساس امنيت در بين مردم گرگان. راهنما: دكتر دلاور. مشاور: دكتر سليمي‌زاده. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

14- شاه‌محمدي، سكينه. (1377). مقايسه ميزان مثبت نگري در معناي زندگي، ويژگي‌هاي خانوادگي و عزت نفس بين دو گروه افراد اقدام كننده به خودكشي و افراد عادي (دختران 15تا 25 ساله تهران). راهنما: دكتر شهين عليايي زند. مشاور: دكتر سليمي زاده. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

15- اسفندزاد، علي حسين. (1380). مطالعه تجربي تأثير خلق بر حافظه كوتاه‌مدت و تعبير ابرازهاي چهره‌اي هيجان. راهنما: دكتر يوسف كريمي. مشاور: دكتر اسكندري. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

16- سوري نژاد، نرگس. (1383). بررسي ارتباط بين سبكهاي ابراز هيجان با خودپنداره مثبت و منفي دانشجويان دختر دانشكده روان‌شناسي و علوم تربيتي دانشگاه علامه طباطبايي در سال تحصيلي 83-82. راهنما: دكتر كرمي. مشاور: دكتر آريا. ‌پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

17- ابلغي واريان، زهرا. (1357). احساسات مثبت و منفي كودكان دبستاني. راهنما: دكتر قاسم قاضي. پايان‌‌نامه ارشد. دانشگاه علامه طباطبايي

18- دكتر محمدعلي بشارت . بررسي رابطه‌ي سبك‌هاي دل بستگي و هوش هيجاني.

19-معصومه بذل. (1383). بررسي ارتباط مهارت حل مسأله و ميزان سازگاري در دانش‌آموزان دختر و پسر پايه دوم مقطع دبيرستاني در شمال و جنوب تهران. راهنما: دكتر زهرا خسروي. مشاور: دكتر زهرا درويزه. پايان نامه ارشد. دانشگاه الزهرا

20- حكيم جواد، منصور. (1382). بررسي رابطه كيفيت دلبستگي و هوش هيجاني در دانش‌آموزان تيزهوش و عادي. راهنما: دكتر جواد اژه‌اي. مشاور: دكتر علي خانزاده، دكتر باقر غباري بناب. پايان‌نامه دكتري. دانشگاه تهران

21- آمالي خامنه، شهره. (1373). بررسي و مقايسه ميزان كارآيي روش جرأت آموزي و روش جرأت‌آموزي توام با بازسازي شناختي بر روي برخي از نوجوانان مضطرب اجتماعي. راهنما دكتر امير هوشنگ مهيار. مشاور: دكتر جعفر بوالهري. پايان نامه ارشد. انستيتو روانپزشكي

22- احدي ، بتول. (1383). رضامندي زناشويي، ابراز هيجاني والدين و مشكلات عاطفي و رفتاري كودكان. راهنما: دكتر الهه حجازي. مشاور: دكتر زهره سرمد، دكتر احمد به‌پژوه. پايان‌نامه دكتري. دانشگاه تهران

23- انصاري مقدم، اكرم. (1372). بررسي تأثيرات موسيقي ايراني بر افراد افسرده در مقايسه با افراد عادي با استفاده از شيوه القاي خلق موسيقي. راهنما: دكتر اصغر الهي. مشاور: محمد تقي براهني. پايان نامه ارشد. انستيتو روانپزشكي

24- باقري، منصور. (1381). نقش آموزش مهارتهاي زندگي بر دانش‌ و نگرش نسبت به مواد مخدر و عزت نفس دانش‌آموزان. راهنما: دكتر هادي بهرامي. مشاور: محمود ايرواني و فرهاد طارميان. پايان نامه. دانشگاه تهران

25- پرتو عين‌الدين، مسلم. (1378). رابطه حمايت اجتماعي ادراك شده، حرمت خود و افسردگي در دانش‌آموزان دوره متوسطه تهران. راهنما: دكتر پريرخ دادستان. مشاور: دكتر علي اصغر احمدي. پايان‌نامه ارشد. دانشگاه تهران

26- تاشك، آناهيتا. (1384). بررسي رابطه سبكهاي مقابله با رضايت زناشويي و سلامت رواني دانشجويان متأهل. راهنما: دكتر محمد علي بشارت. مشاور: دكتر سيد محمد رضا رضازاده. پايان‌نامه ارشد. دانشگاه تهران

27- جعفري صدر، محسن. (1378). رابطه بين جنسيت و سبكهاي مقابله با استرس در دانش‌آموزان مراكز پيش‌دانشگاهي تهران. راهنما: دكتر محمود ايرواني. مشاور: دكتر رضا زماني. پايان‌نامه ارشد. دانشگاه تهران

28- حاتمي، جواد. (1377). بررسي آزمايشي اثر حالات خلقي بر سرعت پردازش ذهني. راهنما: دكتر رضا زماني. مشاور: دكتر حسن شمس اسفند آباد. پايان نامه ارشد. دانشگاه تهران

29- حاج‌بابايي، مرتضي. (1374). بررسي رابطه تحصيل در گروه‌هاي آموزشي علوم پزشكي، علوم انساني، فني و مهندسي و هنر با همه‌گيري حالات نااميدي در دانشجويان شاغل به تحصيل در دانشگاه‌هاي تهران. راهنما: دكتر رضا زماني. مشاور: دكتر محمود ايرواني. پايان‌نامه ارشد. دانشگاه تهران

30- حسيني انجداني، مريم. (1375). بررسي ارتباط بين حمايت اجتماعي و سازگاري شخصي در نوجوانان. راهنما: دكتر حيدر علي هومن. مشاور: دكتر رضا زماني. پايان نامه ارشد. دانشگاه تهران

31- خزامي، محمد جعفر. (1376). بررسي مقايسه‌اي عزت نفس و مركز كنترلگر نوجوانان پسر بزه‌كار و عادي شهر تهران. راهنما: دكتر نيك چهره محسني. مشاور: دكتر زهره سرمد. پايان نامه ارشد. دانشگاه تهران

32- رضائيان، حميد. (1383). بررسي الگوي علَي متغيرهاي خانواده (مشكلات رواني، رضايت زناشويي، شيوه فرزند پروري) ادراك خود نوجوانان و اختلال سلوك. راهنما: دكتر نيك‌چهره محسني. مشاور: دكتر زهره سرمد، دكتر باقر غباري بناب . پايان نامه دكتري. دانشگاه تهران

33- سبحاني، رحيم. (1375). بررسي خصوصيات شخصيتي نوجوانان پرخاشگر و ساخت خانوادگي آنان در استان لرستان. راهنما: دكتر پريرخ دادستان. مشاور: دكتر علي دلاور. پايان نامه ارشد. دانشگاه تهران

34- شهيدي، مهرداد. بررسي رابطه احساس خودكفايتي، توانايي اظهار بيان، ابراز احساسات و پيشرفت تحصيلي به ضميمه اصلاح شده B.S.S . راهنما: دكتر غلام‌علي افروز. مشاور: دكتر حيدر علي هومن. دانشگاه آزاد اسلامي

35- شيد پيله‌ور، كاظم. (1379). اثر بدگماني خصمانه بر ادراك خرده استرس‌هاي روزانه در دانشجويان دانشگاه فردوسي مشهد. راهنما: دكتر جواد صالحي. دانشگاه فردوسي مشهد

36- عسكري، عباسعلي. (1378). بررسي اثر ادراك از شيوه‌هاي فرزند پروري بر ميزان بدگماني خصمانه. راهنما: دكتر جواد صالحي. دانشگاه فردوسي مشهد

36- فخري، محمد كاظم. (1384). رابطه ميزان مهارتهاي زندگي با ميزان افسردگي و اضطراب در كودكان. راهنما: دكتر بيژن گيلاني. مشاور: دكتر محمد علي بشارت. پايان‌نامه ارشد. دانشگاه تهران

37- منصوري نصرآبادي، معصومه. (1383). بررسي تاثير آموزش حل مساله اجتماعي در هوش هيجاني دانش‌آموزان دختر با پيشرفت تحصيلي ضعيف. پايان نامه. دانشگاه تربيت مدرس

38- خسرو جاويد، مهناز. (1381). بررسي، اعتبار و روايي سازه مقياس هوش هيجاني شوت در نوجوانان. پايان‌نامه. دانشگاه تربيت مدرس

39- محسن عليق، اميمه. (1383). مطالعه بين فرهنگي هوش هيجاني، فرآيندهاي نظم هيجاني و توانمندي رواني-اجتماعي بين دانشجويان ايراني و لبناني. پايان نامه . دانشگاه تربيت مدرس

40- خداوندي راهدانه، شهين. (1383). بررسي تأثير هوش هيجاني بر ميزان رضايت از زندگي زناشوئي و رابطه آن با نظام ارزشي همسران. پايان‌نامه. دانشگاه شهيد بهشتي

41- رستمي، ناديا. (1383). بررسي رابطه اعتقاد و عمل مذهبي با هوش هيجاني در دانش آموزان مقطع پيش دانشگاهي شهر تهران در سال تحصيلي ۸۴ - ‎۸۳ . پايان‌نامه. دانشگاه شهيد بهشتي

42- شامرادلو، مهران. (1383). مقايسه نقش هوش هيجاني و هوش شناختي در پيش بيني پيشرفت دانش آموزان پيش دانشگاهي شهر تهران. پايان‌نامه. دانشگاه شهيد بهشتي

43- حسين عليان، محسن. (1384). مقايسه هوش هيجاني قهرمانان و ورزشکاران رشته‌هاي گروهي و انفرادي باافراد غيرورزشکار. پايان‌نامه. دانشگاه شهيد بهشتي

44- هاشمي فشاركي، سيد عليرضا. (1380). تأثير آموزش گروهي عزت نفس برخورد پنداري دانش آموزان شاهد و غير شاهد مقطع راهنمايي شهر اصفهان. راهنما: دكتر مهرداد كلانتري. پايان‌نامه ارشد. دانشگاه اصفهان

45- خالوئي، قاسم. (1381). بررسي رابطه بين هيجان خواهي و رضايت زناشويي خانواده هاي شهرستان اراك. راهنما: دكتر كجباف. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

46- ماراني، مرضيه. (1382). هنجاريابي پرسشنامة ويژگيهاي هوش عاطفي در بين دانشجويان و دانش‌آموزان دبيرستان شهر اصفهان. راهنما: دكتر ابوالقاسم نوري. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

47- شيرازي تهراني، علي رضا. (1381). بررسي رابطه باورهاي انگيزشي و راهبرهاي يادگيري خود تنظيمي با عملكرد تحصيلي دانش آموزان دبيرستان شهر اصفهان. راهنما: دكتر كجباف. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

48- عامري زاده، سيد محسن. (1381). بررسي رابطة‌ بين ويژگيهاي شخصيتي مادر با انگيزش پيشرفت و تأثير آن بر عملكرد تحصيلي دانش‌آموزان دورة راهنمايي شهرستان اصفهان. راهنما: دكتر نوري. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

49-سلطاني امرآبادي، مرضيه. (1381). بررسي رابطه بين خلاقيت و شيوه هاي مقابله با استرس در دانش آموزان دوره متوسطه شهر اصفهان . راهنما: دكتر حسين نائلي. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

50- بختياري اسفندقه، فروغ. (1381). بررسي تأثير شيوه آموزش خودآموزي بر عملكرد حل مسأله و ميزان توجه. راهنما: دكتر حسين مولوي. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

51- رئيسي، حسين. (1383). بررسي اثربخشي آموزش شادماني بر کاهش فشارخون بيماران مبتلا به فشارخون شهر اصفهان. راهنما: دكتر محمد رضا عابدي. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

52- سخندان توماچ، رسول. (1380). بررسي اثربخشي آموزش گروهي مهارتهاي اجتماعي بر مشكلات رفتاري و عاطفي كودكان دبستاني شهرستان گنبد كاووس. راهنما: دكتر ايران باغبان. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

53- صادقي، احمد. (1380). بررسي اثر بخشي آموزش گروهي كنترل خشم به شيوه عقلاني ـ رفتاري ـ عاطفي بركاهش رفتار پرخاشگري دانش آموزان دبيرستاني پسر. راهنما: دكتر سيد احمد احمدي. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

54- فراهاني، حجت ا... . (1382). بررسي نقش برانگيختگي هيجاني در سوگيري توجه و حافظة بيماران وسواس فكري-عملي. راهنما: دكتر حسين نائلي. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

55- پاشا سلطاني، علي. (1381). بررسي اثربخشي روش حل مسئله در كاهش علائم اختلال كمبود توجه / بيش فعالي كودكان دبستاني پسر پايه پنجم شهر ايلام. راهنما : دکتر حميدطاهر نشاط دوست . پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

56- شوشتري، فاطمه. (1384). بررسي رابطه بين ادراك سروصدا با عواطف ، سرزندگي و فشار رواني در كاركنان مشاغل اداري و صنعتي مجتمع فولاد مباركه. راهنما: دكتر عريضي. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

57- خدابخشي، مهدي. (1383). هنجار يابي، پايايي و روائي مقياس خوش بيني در شهر اصفهان. راهنما: دكتر كجباف. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

58- ابوالقاسمي، فرحناز. (1382). هنجاريابي عاطفه مثبت و منفي و اعتباريابي همزمان آن با مقياس سلامت ذهن و سرزندگي در دانشجويان دانشگاه اصفهان. راهنما: دكتر عريضي. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

59- اسماعيل زاده، افشين. (1380). بررسي تأثير آموزش گروهي اصلاح افكار خودكار منفي بر افزايش خود ابرازي فرزندان شاهد شهرستان تبريز. راهنما: دكتر مختار ملك‌پور. پايان‌نامه. دانشگاه اصفهان

60- شهرياري احمدي، منصوره. (1374). بررسي سوگيري حافظه تحت شرايط خلقي متفاوت با توجه به ميزان برونگردي-درونگري در دختران دانشجو. راهنما: دكتر پريرخ دادستان. مشاور: دكتر زهره خسروي. پايان‌نامه كارشناسي ارشد. دانشگاه تهران

61- لطفي‌نيا، حسين. (1372). تأثيرات سوگيري حافظه منطبق با خلق بر روي حافظه آشكار و حافظه ضمني. راهنما: دكتر محمد تقي براهني. مشاور: دكتر بهروز بيرشك. پايان‌نامه . انستيتو روانپزشكي ايران

62- محمود عليلو، مجيد. (1372). بررسي اثر خلق بر حافظه . راهنما: دكتر حسن عشايري. مشاور: دكتر محمد تقي براهني. پايان‌نامه. انستيتو روانپزشكي ايران

63- فاتحي‌زاده، مريم. نصر اصفهاني، احمد رضا. فتحي، فاطمه. (1384). بررسي كيفي عملكرد دبيرستان در ايجاد مهارتهاي اجتماعي دانش‌آموزان . به سفرش شواري تحقيقات سازمان آموزش و پرورش استان اصفهان. منبع: مجله روان‌شناسي 34، سال نهم، شماره دو

64- اصغري هرندي، محمد رضا. برجعلي، احمد. (1384). رابطه بين مهارتهاي كنار آمدن با رضايت شغلي كاركنان بنياد مستضعفان . منبع: مجله روان‌شناسي 34، سال نهم شماره دو

65- نوري، نرگس السادات. مولوي، حسين. كلانتري، مهرداد. مهرابي، حسينعلي. نشاط دوست، حميد طاهر.(1384) هنجاريابي پرسشنامه خلق و احساس. دانشگاه اصفهان. منبع: مجله روانشناسي 36، سال نهم، شماره 4

بخشي پور، عباس. دژكام، محمود. (1384). تحليل عاملي تأييدي مقياس عاطفة مثبت و منفي. منبع: مجله روان‌شناسي 36، سال نهم، شماره

ابزارهاي مديريت از ديدگاه هوش هيجاني

2009-03-10T11:59:00.001-07:00

ابزارهاي مديريت از ديدگاه هوش هيجاني

بهمن ابراهيمي (روان‌شناس)

در مقالات قبلي درباره هوش هيجاني و نقش آن در كار ، نحوه مديريت و رهبري سازماني مطالبي ارايه شد و همچنين انواع الگوهاي مديريت و رهبري سازماني از ديدگاه هوش هيجاني معرفي و مورد بررسي قرار گرفت. گفته شد ، هوش هيجاني اشاره به ظرفيت استفاده از هيجانات دارد، به شكلي كه به نفع فرد و روابط او با ديگران باشد. نيز به بررسي اين موضوع پرداخته شد كه مدير با شناخت عميق احساسات و مديريت هيجانات خود ،‌ و با شناسايي اموج احساسات و هيجانات جاري سازمان خود ، با رفتاري حاكي از همدلي با اين امواج هماهنگ مي‌گردد ، به رهبري مبدل خواهد شد كه بر دل‌ها حكومت مي‌كند ، نه بر سِمت‌ها و پستهاي سازماني مادون خود! چنين رهبري هماهنگ با هنجارها و فرهنگ سازمان خود ، طنين افكن [1] خواهد شد و شور و اشتياق ، انگيزه ، اميد و اعتماد به نفس گروهي را به حركت در مي آورد.

در اين شماره ابزارهاي مورد استفاده مديران و رهبران از ديدگاه هوش هيجاني (با استفاده از آخرين كتاب دانيل گولمن و همكارانش تحت عنوان Primal Leadership مورد بررسي قرار مي‌گيرد. اميد كه با بررسي و استفاده از مطالعات و پژوهش‌هاي جديد در اين زمينه ، نگرش‌هاي مفيد و كاربردي‌تري در دنياي مديريت و رهبري سازماني توسعه يابد.

چهار بعد هوش هيجاني

نگرش‌هاي تازه در مورد ابعاد هوش هيجاني و مهارتهای همراه آن، با تحليل دادههاي جديد کاملتر و مؤثرتر شده است. خوانندگان آشنا با مقاله قبلي در مورد هوش هيجانی، در اينجا متوجه تغييراتي خواهند شد. دانيل گولمن قبلاً مهارتها را به پنج حيطه اصلي تقسيم كرده بود، اما اکنون اين الگو را بيشتر متناسب با مديريت و رهبري سازماني در چهار حيطه كلي كه خود از مهارتهاي اختصاصي‌تر تشكيل يافته خلاصه ميکند:

خودآگاهي

خويشتنداري

آگاهي اجتماعي

مديريت روابط

بحث اصلي ما به طور خلاصه اين است که مديريت و رهبري سازماني، از طريق رهبران داراي هوش هيجاني که ايجاد طنين ميکنند، به بهترين نحو عمل ميکند. در زيربناي اين مسأله يک نظريه‌ي عملکردي وجود دارد، مسألهاي که پيوندهاي بين عصبشناسي چهار حيطه اصلی هوش هيجاني و مهارتهاي آن را آشکار مينمايد. اين مهارتهاي هوش هيجاني در واقع بخشهاي سازندة روشهاي مديريت و رهبري هستند که در يک گروه، زمينههاي ايجاد طنين را مهيا ميسازند.

نکته جالبي كه گولمن گوشتزد مي‌كند اين است كه تا به حال با هيچ مديري، هرچند برجسته، مواجه نشده است که در همه مهارتهاي هوش هيجاني داراي قدرت بيشتري نسبت به ساير کارکنان باشد. مديران بسيار مؤثر در نيمي از مهارتهاي هوش هيجاني عمدتاً قدرت قابل توجهي را از خود به نمايش مي‌گذارند. به علاوه هيچ فرمول ثابتي برای مديريت و رهبري عالي وجود ندارد: راههاي زيادي برای خلاق بودن موجود است و مديران عالي مي‌توانند دارای شيوههاي شخصي بسيار متفاوتی باشند. با اين حال او و همكارانش متوجه شده‌اند که اغلب رهبران تأثيرگذار، قدرت خود را حداقل در يک شايستگي از چهار حيطه اصلي هوش هيجاني، نشان ميدهند.

حيطه‌هاي هوش هيجاني و مهارتهاي مرتبط

مهارت فردي

اين قابليتها مشخص ميکنند که ما چگونه خود را مديريت ميکنيم.

خودآگاهي

í خودآگاهي هيجاني: تفسير هيجانات خود و شناخت تأثير آنها، استفاده از «حس دروني»2 در تصميمگيري، به عنوان راهنما.

í خودسنجي دقيق: شناخت محدوديتها و نقاط قوت خود.

í خودباوري: شناخت کامل ارزش و تواناييهاي خود.

مديريت خود

í خودداري هيجاني: تحت کنترل درآوردن هيجانات و تکانههاي مخرب.

í شفافيت: نشان دادن درستي و صداقت، مورد اطمينان بودن.

í تطابق: انعطافپذيري در تطابق دادن خود با موقعيتهاي متغير يا موانع پيش رو.

í پيشرفت: انگيزه بهبود عملکرد براي حصول به معيارهاي دروني برتري و فضيلت.

í پيشقدمي: آمادگي حرکت و استفاده از موقعيتها.

í خوشبيني: ديدن نيمه پر ليوان در رويارويي با مسائل.

مهارت اجتماعي

اين قابليتها مشخص ميکنند که ما چطور در روابط خود نظم ايجاد کنيم.

آگاهي اجتماعي

í همدلي: درک هيجانات ديگران, فهم ديدگاههاي آنان و اهميت قائل شدن فعالانه
براي نگرانيهاي آنها.

í آگاهي‌سازماني: تفسير امور جاري، شبکههاي تصميمگيري و سياستها، در سطح
سازماني.

í خدمت: شناخت و رسيدگي به نيازهاي دنبالهروان، مشتري يا ارباب رجوع.

مديريت رابطه

í رهبري انگيزهساز: راهنمايي و ايجاد انگيزه با ديدي عالي.

í نفوذ: به کار بستن دستهاي از شيوهها، براي متقاعد ساختن ديگران.

í رشد و توسعه ديگران: شکوفا کردن تواناييهاي ديگران با گوشزد کردن و
راهنمايي.

í ايجاد تغيير: پيشقدمي، مديريت و رهبري در مسيري تازه.

í مديريت تعارض: حل اختلافها.

í کارگروهي و همياري: همکاري و ساختن تيم.

خودآگاهي

منظور از خودآگاهي، داشتن فهم عميق از هيجانات خود، به علاوه نقاط قوت و ضعف و ارزشها و انگيزههاي خويشتن است. افراد داراي خودآگاهي قوي و واقعگرا هستند, نه بيش از حد عيبجو از خود و نه سادهانگار و اميدوار؛ بلکه آنان در مورد خود با خودشان و نيز با ديگران صادقند، تا حدي که قادرند به عيبهاي جزئي خود بخندند.

مديران و رهبران خودآگاه، ارزشها، اهداف و روياهاي خود را ميشناسند. آنان ميدانند که به چه مسيري مي‌روند و چرا. آنان با آنچه احساس ميکنند برايشان «درست» است، هماهنگ هستند. مثلاً آنان در رد يک پيشنهاد کاري وسوسهانگيز مالي, توانمند هستند. بعکس، شخصي که فاقد خودآگاهي باشد، ممکن است در تصميماتي که اتخاذ میکند، با زير پاي نهادن ارزشهاي پنهان، جنجال به راه بيندازد. يک فرد ممکن است پس از دو سال در يک شغل ماندن، بگويد: «پول قابل توجهي ميدادند پس من هم وارد اين کار شدم، اما اين کار آنقدر براي من ناچيز است که دائماً احساس خستگي ميکنم.» از آنجايي که تصميمات افراد خودآگاه با ارزشهاي آنان همسويي دارد، آنها اغلب کار خود را انرژيزا ميشمارند.

شايد گوياترين (و گرچه نامرئيترين) نشانه خودآگاهي, گرايش به خودانديشي و تفکر باشد. افراد خودآگاه عمدتاً زماني را براي تنهايي و فکر کردن در خلوت، اختصاص ميدهند؛ اين روش به آنان اجازه ميدهد تا به جاي واکنش احساساتي, راجع به مسائل فکر کنند. بسياري از مديران برجسته، در حقيقت روش متفکرانه خودانديشي را که در زندگي معنوي خود پرورش ميدهند، وارد زندگي کاري خود ميکنند. براي برخي اين خودانديشی ميتواند شامل دعا يا مديتيشن باشد و براي برخي ديگر جستجوي فلسفي به دنبال درک خود.

همه اين خصايص، مديران خودآگاه را قادر ميسازد تا با يقين و اصالتي که طنينافکني بدان نياز دارد، عمل نمايند.

چالش اساسي يك مدير: مديريت خود

از خودآگاهي ـ فهم هيجانات خود و صراحت داشتن در مورد اهداف خود و سپس مديريت خود جريان پيدا ميکند. انگيزه متمرکزي که همه رهبران جهت نيل به اهدافشان بدان نياز دارند. ما بدون شناخت احساسات خود، در نظم‌دهي به آنها شکست خواهيم خورد؛ و در عوض هيجانات ما را کنترل خواهند کرد. اين امر زماني که نوبت به هيجانات مثبت چون اشتياق و لذتِ رويارويي با يک چالش ميرسد، ممكن است خوب باشد، اما هيچ رهبري نميتواند هزينه سنگين قرار گرفتن تحت کنترل هيجانات منفي را بپردازد، هيجاناتي چون ناکامي و خشم يا نگراني و ترس.

مشکل اينجاست که چنين امواج هيجاني منفي ميتوانند ويرانگر باشند. اينها روشهايي هستند که مغز بوسيله آنها به ما اخطار ميدهد تا به يک تهديد بالقوه توجه کنيم. نتيجه اين خواهد شد که چنين هيجاناتي گنجايش استدلالي مغز را براي تمرکز بر وظيفه جاري مختل ميکنند، حال اين وظيفه ميتواند برنامهريزي استراتژيک باشد يا مواجهه با اخبار نزول آمار قبولي واحد‌هاي آموزشي تحت مسئوليت خود.

اسکن مغزي از کسي که آشفته يا نگران است، حاکی از فعاليت بالا در آميگدال [2] و قسمت راست ناحيه پيش‌پيشاني [3] او ميباشد. اين تصوير يک حمله آميگدالي را نشان ميدهد: مراکز هيجاني با فعاليتی بالا در ناحيه پيشپيشاني به حرکت و لرزش درميآيند و باعث ميشوند ما توجه خود را بر روي علت آشفتگي خود ثابت کنيم و خود را مشغول آن سازيم، اما وقتي اسکن، مغز فردي را نشان ميدهد که حالتي خوش و خرم دارد، مدار کليدي از کورتکس پيشپيشاني چپ به سمت پايين يعني آميگدال به حرکت درميآيد. مدار مغزي که توليد حالات خوب ميکند در ناحيه پيشپيشاني چپ تمرکز دارد و از وظايف آميگدال و نواحي مرتبط که ايجاد آشفتگي ميکنند، جلوگيري به عمل ميآورد.

محققين بر اين باورند که سمت چپ ناحيه پيشپيشاني، بخشي از يک مدار کليدي است که اعصاب را در آميگدال بازداري ميکنند و لذا از اينکه فرد در دام مرارت بيفتد ممانعت به عمل مي‌آورد. اين مدار به يک مدير و رهبر کمک ميکند تا هيجانات خشن را آرام ساخته و يک حالت مطمئن و مشتاقانه به خود گيرد.

در واقع، مديريت خود ـ که شبيه به يک مکالمه مداوم دروني است ـ بخشي از هوش هيجاني است که ما را از زندان احساسات رها ميکند. همان چيزي که به وضوح به ذهن و انرژي متمرکزی که يك مدير بدان نياز دارد، اجازه حضور ميدهد و به هيجانات مخرب اجازه نميدهد تا ما را از مسير خود بيرون رانند. مديران داراي چنين كنترلي, شعف و اشتياق خوشبينانهاي را ايجاد ميکنند که طنينافکني را به ميزان بسيار مثبتي هماهنگ ميسازد.

همه اينها براي هوش هيجاني اهميتي حياتي دارند. از آنجايي که هيجانات مسري هستند ـ‌ به ويژه از مديران به ديگر افراد گروه ـ اولين وظيفه آنان متعادل ساختن هيجاني مناسب ميباشد: در اختيار گرفتن هيجانات خويشتن. کاملاً واضح است که اگر مديران و رهبران نتوانند به نحوي مؤثر هيجانات خود را مهار کنند، از نظمدهي هيجانات ديگران نيز ناتوان هستند. پس احساس يک مدير و رهبر سازماني، فراتر از يک مسأله شخصي است؛ با توجه به واقعيت نشر هيجانات، هيجانات يک رهبر اثرات فراگيري دارد.

البته اين بدان معنا نيست که يک رهبر هميشه از خطرات و مصائب زندگي در امان خواهد بود. طلاق، داشتن کشمکش با فرزند يا بيماري يک عزيز، مطمئناً هر شخصي را دچار مشکل خواهد کرد، اما کليد در اين است که ضرورتهاي زندگي خصوصي يک مدير و رهبر به روابط وي در محيط کار برسد يا نه!

تجربيات نويسنده مقاله و همكارانش نشان داده، خوشبختانه‌ براي افرادي كه كنترل كمتري بر هيجانات منفي خود دارند، روشهاي كاربردي و اثربخشي وجود دارد كه سالهاست در ايران به شكل جلسات انفرادي و يا تحت عنوان كارگاه‌هاي گروهي مديريت استرس و هيجانات (مثلاً استفاده از تكنيك آرميدگي عضلاني Relaxation و غيره) در حال اجراست.

همدلي: مسأله کاري

در ميان همه ابعاد هوش هيجاني، آگاهي اجتماعي ممکن است از همه شناخته شدهتر باشد. همه ما همدلي يک معلم يا يك دوست را احساس کردهايم و احتمالاً همه متوجه عدم حضور همدلی در يک مربي يا رئيس بي‌ملاحظه شدهايم، اما وقتي نوبت به کار ميرسد به ندرت ميبينيم که افراد به خاطر همدليشان تحسين شوند، چه رسد به اينکه به آنان پاداش نيز داده شود. در ميان واقعيتهاي خشن بازار، اين واژه، غير تجاري به نظر ميرسد اما در دنياي آموزش و پرورش حد‌اقل در سطح كلامي توصيه مي‌شود از آن بهره گرفته شود، گرچه تجربه نشان داده غالباً در عمل اشتباهات و سؤتفاهم‌هاي زيادي در اين مهارت وجود دارد.

اما همدلي، تنها به معناي حساسيت وا رفته در گفتن «من خوبم، تو خوبي [4]» نيست. همدلی بدان معنا نيست که رهبران بايد هيجانات افراد را به خود بگيرند و سعي کنند همگان را خشنود سازند، اين تفکر ميتواند يک کابوس باشد که مانع انجام کار شود. همدلي يعني وارد کردن احساسات کارکنان در ملاحظات انديشمندانه و سپس اتخاذ تصميمات هوشمندانهای که آن احساسات را در پاسخ خود در نظر گرفته و به زبان بياورد و مهمتر از همه اينکه همدلي، طنينافکنی را ممکن ميسازد. رهبراني که فاقد همدلي باشند به نحوي عمل ميکنند که ايجاد ناسازگاري میکند. در اين مهارت شخص تلاش مي‌كند دنيا از دريچه چشمان طرف مقابل ديده و به او بفهماند كه حال و روزش را درك مي‌كند، حتي اگر غير منطقي به نظر برسد! همدلي لزوماً به معني قبول كردن و تأييد احساسات و هيجانات طرف مقابل نيست، بلكه به منزله پذيرش و درك اين احساسات مي‌باشد.

همدلي بر بنيان مديريت خويشتن قرار ميگيرد، البته اين به معناي بيان هيجانات به شكلي متناسب است، نه خفه کردن آنها. توانايي همدلی در رهبران داراي هوش هيجانی, گاه منجر به اين ميشود که وقتي کارکنان به خاطر يک واقعه غمانگيز فردي يا حتي در طول يک مواخذه يا اخراج میگريند، آنان نيز از خود بيخود شده و بگريند. بر خلاف معمول، مديراني که هيجانات خود را ميبلعند و شرايط مناسب همدلي نشان نمي‌دهند، ممکن است گوشهگير و غير اجتماعي به نظر رسند.

وقتي مديران قادرند احساسات و نگرشهاي ديگران را درک کنند، به سيستم رهنمون هيجاني نيرومندي دست يافتهاند که گفتهها و کردار آنان را در مسير مناسب قرار ميدهد. بنابراين، همدلي امر جدانشدنی و اثربخش اجتماعي در کار ميباشد. افراد همدل در شناخت و رسيدگي به نيازهاي ارباب رجوع و يا زيردستان، فوقالعاده عمل ميکنند. آنان در دسترس به نظر ميآيند، به نحوي که ميخواهند حرفهايي را که ديگران بايد بزنند، بشنوند. آنان با دقت گوش ميدهند و آنچه را که افراد واقعاً از آن نگرانند، در مييابند و با توجه به همه اينها پاسخ مي‌دهند. به علاوه همدلي کليد جذب استعدادهاست. رهبران هميشه براي توسعه، پيشرفت و نگه داشتن افراد ماهر، نياز به همدلي دارند، اما آنگاه كه در جذب استعدادها رقابت وجود دارد، رسيدن به اين مهم دشوارتر است. در ميان همه عوامل مؤثر در کنترل يک شرکت، مديران و رهبران ناهماهنگ و ناسازگار، يکي از علل اصلي از دست دادن افراد بااستعداد و از کف دادن دانش سازمان هستند.

چگونگی تعامل چهار حيطه محوري هوش هيجاني

مديران و رهبران هميشه نقش هيجاني اساسي را ايفا کردهاند. شکي نيست که رهبران قديمي نوع بشر ـ چه ريش سفيدان قبيلهها و چه جادوگران ـ جايگاه خود را عمدتاٌ به اين دليل کسب ميکردند که رهبريشان از جنبه هيجاني شگفتانگيز بوده است. در طول تاريخ و در فرهنگهاي متعدد، رهبر در هر گروه انساني، آن شخصي بوده است که ديگران در زمان رويارويي با سر در گمي يا تهديد و يا زماني که بايد کاري انجام ميگرفته، چشم اميد به قوت قلب و روشنگري آنان داشتهاند. رهبر به عنوان راهنماي هيجاني گروه فعاليت ميکند.

در نظام سازماني نوين، اين وظيفه هيجاني خطير ـ گر چه تاکنون بسيار نامرئي بوده است ـ به عنوان بااهميت‌ترين وظيفه در ميان بسياري از کارهاي مديريت و رهبري باقي مانده است: جهتدهي هيجانات دسته‌جمعي در مسيري مثبت و از ميان بردن غباري که توسط هيجانات مسموم به وجود آمده است. اين وظيفه نياز به يک مديريت و رهبري در همه مکانها دارد، از اتاق انجمن گرفته تا اداره يک مغازه.

به سادگي ميتوان گفت که در هر گروه انساني، مدير و رهبر بيشترين قدرت تأثيرگذاري بر هيجانات را داراست. اگر هيجانات افراد به سمت اشتياق کشيده شود، عملکرد به اوج خواهد رسيد. اگر افراد به سمت کينه و اضطراب سوق يابند، از پيشرفت بازخواهند ماند. اين امر جنبه ديگري از مديريت و رهبري پايهاي را نشان مي‌دهد: و آثارش فراتر از تعيين کردن اين که آيا يک کار به خوبي انجام ميگيرد، مي‌باشد. پيروان نيز براي ارتباط هيجاني حمايتگرانه و همدلي نگاه به مدير و رهبر خود دارند. وقتي رهبران هيجانات را در جهت مثبت ميرانند، از همين افراد بهترين نتيجه به دست ميآيد. ما اين اثر را طنينافکني
ميناميم. وقتي که آنها هيجانات را در جهت منفي ميرانند، ناسازگاري را پرورش داده و به اصول هيجاني که موجب درخشش افراد
ميشوند، آسيب وارد ميکنند. اين که آيا يک سازمان ورشکست مي شود و يا شکوفا، تا حد زيادي به تأثيرگذاري رهبران در اين بعد هيجاني اصولي بستگی دارد.

البته کليد به کار بستن رهبري اصولي به سود همگان، در مهارتهاي مديريت و رهبري هوش هيجاني نهفته است: مديران و رهبران چگونه خود و روابط خود را کنترل مي کنند. مديراني که بهره رهبري
اصولي را به حداکثر مي رسانند آنهايي هستند که هيجانات افراد تحت رهبري خود را در جهت صحيح رهنمون ميکنند. چگونه همه اينها مؤثر واقع ميشود؟!

مطالعات اخير بر روي مغز مکانيزم عصب شناختي رهبري اصولي را نشان ميدهند و روشن ميکنند که چرا تواناييهاي هوش هيجاني تا اين اندازه ضروري است.

مدار باز

دليل اين که چرا رفتار يک مدير ـ نه تنها کاري که انجام ميدهد بلکه نحوه انجام آن ـ تا اين اندازه اهميت دارد، در طراحي مغز انسان نهفته است: آنچه دانشمندان اخيراً از آن با عنوان مدار باز ياد مي کنند، مداري است که ماهيت سيستم ليمبيک (مراکز هيجاني ما در اين دستگاه قرار دارند) را تشکيل ميدهد. يک دستگاه با مدار بسته مانند دستگاه گردش خون، خودگردان است؛ آنچه در دستگاه گردش خون اطرافيان ما رخ مي دهد تأثيري بر دستگاه ما ندارد. يک دستگاه مدار باز براي مديريت خود وابستگي زيادي به منابع خارجي دارد.

به ديگر سخن، ما براي حفظ ثبات هيجاني خود متکي به ارتباط مستقيم با ديگران هستيم. دستگاه ليمبيک مدار باز بدون شک يک عامل تکامل انسان بوده است چرا که به افراد اجازه ميدهد که به نجات هيجاني يکديگر بشتابند، مثلاً يک مادر را قادر به آرام کردن نوزاد گريان خود ميکند يا در نخستيها (مثل ميمونها) در هنگام دريافت خطر با يک علامت به ديگران هشدار دهد.

عليرغم شکلگيري تمدن پيشرفته ما، اصل مدار باز هنوز هم باقي مانده است. تحقيقات در بخشهاي مراقبتهاي ويژه (آي.سي.يو) نشان داده که حضور آرامبخش يک شخص ديگر نه تنها فشار خون بيمار را پايين ميآورد بلکه ترشح اسيدهاي چربي که مانع شريانها ميشوند را نيز کند ميکند. جالب تر اين که گرچه وقايع بسيار استرسزا در طول يک سال (مثلاً تنگدستي مادي جدي، آتش سوزي يا طلاق) خطر مرگ را در ميان افراد ميان سال منزوي سه برابر ميکنند اما هيچگونه تأثيري بر افرادي که روابط نزديک زيادي به وجود ميآورند، ندارند.

دانشمندان مدار باز را به عنوان «مقررات ليمبيک ميان فردي» تعريف ميکنند که از طريق آن يک شخص علايمي به ديگران انتقال ميدهد که ميتواند سطح هورموني، عملکرد قلب، ريتم خواب و حتي عملکرد سيستم ايمني را در بدن فردي ديگر تغيير دهد. به همين سبب است که جفتهايي که عاشق يکديگرند قادر به تحريک کردن امواج اکسيتوسين در مغز شخص مقابل ميباشند که باعث ايجاد احساسي دلچسب و محبت آميز مي‌گردد. اما در همه جنبههاي زندگي اجتماعي، نه فقط روابط عاشقانه، فيزيولوژي ما در هم ميآميزد و هيجانات به طور خودکار در حافظه شخصي که با وي هستيم تغيير ايجاد ميکند. طراحي مدار باز دستگاه ليمبيک بدين معناست که ديگران ميتوانند فيزيولوژي ـ و نيز هيجانات ـ ما را تغيير دهند.

با اين که مدار باز بخش اعظم زندگي ما را در بر ميگيرد اما ما معمولاً به خودِ فرآيند توجهي نداريم. دانشمندان اين هماهنگ سازي هيجانات را در آزمايشگاه، با سنجش فيزيولوژي ـ مانند ضربان قلب ـ دو شخص در زماني که با هم يک گفتگوي خوب دارند، به دست آوردهاند. وقتي گفتگو آغاز ميشود بدن هر کدام از آنها با ريتم متفاوتي عمل ميکند، اما در پايان گفتگوي کوتاه پانزده دقيقهاي، نيم رخ فيزيولوژي آنان تا حد قابل ملاحظهاي شبيه به نظر ميآيد، پديدهاي به نام قرينهسازي [5]. اين جريان در طول يک گفتگوي هيجاني خنثي به ندرت و يا شايد اصلاً رخ نميدهد. محققان بارها و بارها مشاهده کردهاند که چطور زماني که افراد نزديک يکديگر هستند و حتي زماني که تماس کلامي وجود ندارد، هيجانات بدين نحو غير قابل جلوگيري نشر پيدا ميکنند. براي نمونه وقتي سه فرد غريبه در مقابل يکديگر براي يک يا دو دقيقه ساکت مينشينند فردي که هيجانات بارزتري دارد، حالت خود را به دو فرد ديگر انتقال
ميدهد، بدون به زبان آوردن حتي يک واژه. همين تأثير در اداره، اتاق کنفرانس يا مغازه انتقال مييابد. افرادي که در محل کار به طور گروهي کار ميکنند به نحوي اجتنابناپذير تحت تأثير احساحات يکديگر قرار ميگيرند و هر احساسي را از حسادت و حسرت گرفته تا نگراني و شعف، با يکديگر قسمت ميکنند. هر چه گروه يکپارچهتر باشد، انتقال خلقي هيجانات گذشته حتي نقاط حساس شديدتر ميشود.

به عنوان مثال در هفتاد گروه کاري صنايع متعدد، اعضايي که در جلسات حضور مييافتند، خلقيات خود را ـ چه خوب و چه بد ـ در طول دو ساعت به يکديگر منتقل ميکردند. پرستارها و حتي حسابدارها که در طول هفته‌ها و يا هر چند ساعت يک بار حالاتشان مورد بررسي قرار ميگرفت، وقتي با يکديگر کار ميکردند خلقي را از خود نشان ميدادند که از يکديگر گرفته بودند و حالات خلقي مشترک گروه تا حد زيادي مستقل از دردسرهايي بود که به طور مشترک داشتند. مطالعات بر روي تيمهاي ورزش حرفهاي نتايج يکساني را نشان ميدهد: کاملاً جداي از فراز و نشيبهاي يک تيم، بازيکنان آن، در طول يک دوره چند روزه يا چند هفتهاي حالات خود را با يکديگر هماهنگ ميکنند.

چگونگی تأثیر حالات خلقی بر نتايج

هيجانات بسيار تأثيرگذار، برق آسا و گاه مخل کار هستند ولي حالات خلقي احساسات کم قدرت تر و بادوام تری هستند که عمدتاً خود را در کاري که در حال انجام آن هستيم دخالت نمي دهند. يک رخداد هيجاني معمولاً يک حالت خلقي پايدار متناسب با خود را به جاي مي گذارد: جرياني از احساسات ملايم و مداوم در سرتاسر گروه.

گرچه هيجانات و حالات خلقي ممکن است از نقطه نظر کاري بي اهميت به نظر رسند اما آثاري واقعي در به انجام رساندن کار دارند. نگراني خفيف يک مدير مي تواند به عنوان علامت خطري عمل کند که هشدار مي دهد چيزي نياز به توجه بيشتر و تفکري دقيق‌تر دارد. در حقيقت در مواجهه با يک موقعيت خطرپذير، يک حالت خلقي متعادل مي‌تواند کمک فراواني کند و خوش بيني بيش از حد مي تواند منجر به غفلت از خطرات گردد.

حالات خلقي بد و خوب هر دو خود را ماندگار مي کنند، بيشتر به اين علت که آنها ادراک و حافظه را تخريب مي کنند. وقتي افراد احساس سرکوب نشده‌اي دارند، نور مثبت را در يک موقعيت مي‌بينند و به ياد خاطرات خوب می افتند و وقتي احساس بدي دارند بر خاطرات مأيوس کننده متمرکز مي شوند. علاوه بر اين انحراف ادراکي، وقتي فردي آشفته است ساعتها به طول مي انجامد تا هورمونهاي ناشي از استرس نهفته در او دوباره در بدن جذب شده و ناپديد گردند. به اين دليل است که يک رابطه ناخوشايند با يک رئيس مي تواند شخصي را اسير اين آشفتگي کند، با ذهني مشغول و بدني که قادر به آرام کردن خود نيست: «در طول آن جلسه او من را آن قدر آشفته کرد که ديشب به مدت چند ساعت خوابم نمي برد.» در نتيجه ما طبعاً ترجيح مي دهيم با افرادي باشيم که عواطف مثبت دارند، چرا که آنان احساسی خوب در ما ايجاد می کنند.

دانيل گولمن و همكارانش معتقدند اصليترين وظايف يك رهبر و مدير عبارتند از توليد اشتياق، خوشبيني و شور و حال براي انجام كار مورد نظر، به همراه فراهم آوردن يك جو همكاري و اعتماد. آنان مي‌خواهند نشان دهند چگونه هوش هيجاني به رهبران اين توانايي را مي‌دهد تا آن وظايف اساسي را به انجام رسانند. هر يک از چهار حيطه هوش هيجاني– خودآگاهي ، خويشتنداري ، آگاهي اجتماعي و مديريت رهبري يك سلسله مهارتهاي ضروري را به رهبري طنين‌افكن مي‌افزايد.

البته اين حيطهها ارتباطي نزديك و رابطه‌اي پويا با هم دارند. مثلاً اگر يك مدير و رهبر از هيجانات خود آگاهي نداشته باشد نمي‌تواند آن را مديريت كند و اگر هيجانات او خارج از كنترل باشند، آنگاه توانايي او در ايجاد روابط دچار مشكل خواهد شد. تحقيقات محققان نظامي ‌را در اين پويايي كشف كرده است. مختصراً مي‌توان گفت خودآگاهي، همدلي و خويشتنداري را ممكن مي‌كند و اين دو با هم باعث به وجود آمدن مديريت روابط تأثيرگذار خواهد شد. بنابراين رهبري و مديريت هوش هيجاني بر پايه خودآگاهي شكل مي‌گيرد، يعني شناخت كامل ارزش‌ها، توانايي‌ها، نقاط قوت و ضعف و محدوديت‌هاي فرد در كنار تفسيري كه از حالات هيجاني خود دارد. با توجه به اهميت خود شناسي، توصيه مي‌گردد مديران حتي‌المكان از كارگاه‌هاي افزايش مهارت خودآگاهي استفاده كنند. با آرزوي موفقيت

پا نوشت‌ها:

[1] - Resonance

[2]- Amygdala

[3] - Prefrontal lobe

[4] - اشاره به چهار وضعيت ارتباطي در نظريه اريك برن دارد . سه وضعيت ديگر عبارتند از : 1- من خوبم، تو خوب نيستي، 2- من خوب نيستم، تو خوبي ، 3- من خوب نيستم، تو هم خوب نيستي. جهت اطلاعات ببيشتر به كتاب وضعيت آخر نوشته توماس هريس، ترجمه اسماعيل فصيح مراجعه نمائيد.

[5] -Mirroring

شیوه های رهبری سازمانی

2009-03-03T11:33:00.001-08:00

شيوه‌هاي رهبري سازماني¹

(هوش هيجاني و مديريت)

بهمن ابراهيمي ، روان‌شناس

(اين مقاله قبلاُ در مجلة رشد مديريت چاپ شده.Pars EI)

در مقاله قبلي ، هوش هيجاني (Emotional Intelligence) و نقش آن در مديريت و رهبري سازماني معرفي شد. اينكه به توانايي‌هاي آموخته شده‌اي اشاره دارد كه به ما كمك مي‌كند تا احساسات و هيجانات خود را درك كرده و كنترل نماييم تا به نفع ما كار كنند نه بر عليه ما. مهارتهاي ضروري براي بالا بردن اين ظرفيت را مورد بررسي قرار داديم. همانند مهارت خودآگاهي، خود‌نظم‌دهي، ‌خود‌انگيختگي ، همدلي و مهارتهاي ارتباطي و اجتماعي. گفتيم كه در هر گروه انساني ، رهبر، حداكثر قدرت را براي تاثير گذاري بر هيجانات داراست. اگر هيجانات افراد به سمت اشتياق كشيده شود ، عملكرد به اوج خواهد رسيد اگر افراد به سمت كينه و اضطراب سوق يابند ، از پيشرفت باز خواهند يافت. پيروان نيز براي ارتباط هيجاني حمايت گرانه و همدلي ، نگاه خود را به رهبر معطوف مي‌كنند. وقتي رهبران ، هيجانات را در جهت مثبت مي‌رانند ، بهترين نتيجه را به بار مي‌آورند و اشاره كرديم كه به اين اثر طنين افكني² مي‌گويند. رهبران طنين‌افكن به بهترين شكل از هوش هيجاني در جهت پيشبرد امور بهره مي برند.

طنين‌افكني، تنها در حالات خوب رهبر و مدير يا توانايي گفتن چيزهاي درست ريشه ندارد، بلكه علاوه بر آن در تمام مجموعه فعاليتهاي هماهنگي ريشه دارد كه با شيوه هاي خاص رهبري سازماني همخواني دارند. معمولا تأثيرگذارترين و بهترين مديران و رهبران سازماني از يك يا چند نوع از شش رويكردي كه در پي خواهد آمد و بسته به موقعيت و شرايط مورد استفاده قرار مي گيرد ، بهره مي‌برند.

چهار مورد از اين رويكردها ، يعني شيوه تصوري³ ، تعليمي⁴ ، پيوند جويانه⁵ و دموكراتيك⁶ ،‌ نوعي طنين ايجاد مي كنند ،‌كه كارآيي را افزايش مي‌دهد ، در حاليكه دو روش ديگر ، يعني روش پيشتازي⁷ و روش آمرانه⁸ گرچه در برخي موقعيتهاي كاملاً ويژه مفيد هستند اما بهتر است با احتياط بيشتري به كار بسته شوند ، كه در مورد آن دقيقتر صحبت خواهيم كرد.

براي درك اين موضوع كه شيوه‌هاي خاص رهبري و مديريت چگونه بر يك سازمان و فضاي هيجاني آن تاثير مي‌گذارند به نتايج تحقيقات دانيل گولمن⁹ و همكارانش در مورد 3781 مدير عامل مي‌پردازيم.

موضوع مورد تحقيق اين بود كه چطور فضايي كه از شيوه هاي متفاوت مديريت و رهبري ناشي مي‌شود ، بر روي نتايج مالي ، همچون رشد سود سهام و در آمد حاصل از فروش تاثير مي‌گذارد. نتايج نشان داد كه اگر همه عوامل ديگر يكسان باشند، مديراني كه از شيوه هايي با تاثير هيجاني مثبت استفاده مي كنند ، قطعاً نسبت به ديگران عوايد مالي بهتري دارند. شايد مهمترين مسئله اين باشد كه رهبراني كه بهترين نتايج را گرفتند تنها از يك شيوه عملي استفاده نكردند، بلكه در هر روز يا هفته ، تعدادي از شش رويكرد متفاوت را بسته به موقعيت و شرايط كاري مورد استفاده قرار مي‌دادند. مي‌توان هر كدام از اين شيوه ها را همچون ابزار بخصوصي در نظر گرفت كه يك مكانيك در جعبه ابزار خود دارد تا در مواقع لازم از هركدامشان استفاده كند. شايد گاهي لازم باشد در انتخاب اين ابزار‌ها ژرف انديشي كند ، اما معمولاً اين كار را به طور اتوماتيك انجام مي دهد. مكانيك چالش پيش رو را حس مي كند ، به سرعت ابزار مناسب را بيرون مي كشد و به زيبايي خاصي آن را به كار مي‌گيرد. مديرانِ بسيار اثر بخش نيز اين چنين عمل مي كنند.

در تحقيقات دانيل گولمن و همكارانش تلاش شده تا به درك بيشتري از قابليتهاي هوش هيجاني زيربنايي كه هر كدام از اين شش رويكرد به آن احتياج دارند دست پيدا كرده و همچنين تاثير هر كدام را بر فضاي سازمان و عملكرد مورد بررسي قرار دهند.

ابتدا به طور خلاصه اين شش رويكرد از نظر نحوه ايجاد طنين ، چگونگي تاثير بر فضا و زمان مناسب به كارگيري آن معرفي شده سپس جداگانه به تشريح هركدام خواهيم پرداخت:

شيوه هاي رهبري سازماني (به طور خلاصه)

تصوري:

نحوه ايجاد طنين: افراد را به سمت روياهاي مشترك حركت مي‌دهد.

تاثير بر فضا: با بيشترين قدرت مثبت.

زمان مناسب: زماني كه براي انجام تغييرات به نگرشهاي تازه نياز باشد، يا زماني كه يك مسير روشن و واضح مورد نياز باشد.

تعليمي:

نحوه ايجاد طنين: خواسته هاي شخص را با اهداف سازمان پيوند مي‌دهد.

تاثير بر فضا: بسيار مثبت.

زمان مناسب: كمك به كاركنان براي بهبود عملكرد با توسل به ايجاد قابليتهاي بلند مدت.

پيوندجويانه:

نحوه ايجاد طنين: با توسل به پيوند افراد با يكديگر ، هماهنگي بيشتري ايجاد مي‌كند.

تاثير بر فضا: مثبت.

زمان مناسب: براي درمان و بهبود شكاف‌هاي موجود در يك تيم، انگيزه‌سازي در زمان استرس و تقويت روابط.

دموكراتيك:

نحوه ايجاد طنين: براي نظرات افراد ارزش قايل مي‌شود و از طريق مشاركت ديگران ايجاد تعهد مي‌نمايد.

تاثير بر فضا: مثبت.

زمان مناسب: براي جويا شدن از نظرات ارزشمند كاركنان و ايجاد فضاي همفكري.

پيشتازي:

نحوه ايجاد طنين:افراد را با اهداف جالب و چالش برانگيز روبرو مي‌سازد.

تاثير بر فضا: از آنجايي كه اغلب آنرا ضعيف اجرا مي‌نمايند ، بسيار منفي است.

زمان مناسب: براي گرفتن نتايج بسيار عالي از يك تيم داراي انگيزه و ماهر.

آمرانه:

نحوه ايجاد طنين: با ارايه مسير آشكار در مواقع اضطراري ، ترس ها را تسكين مي‌بخشد.

تاثير بر فضا: از آنجا كه غالباً از آن استفاده نابجا مي شود ، بسيار منفي است.

زمان مناسب: در بحران‌ها ، براي اتخاذ رويه جديد ، و براي برخي از كاركناني كه مشكل سازند.

رهبر تصوري: رهبران تصوري جايي را كه يك گروه به سمتش مي‌رود ترسيم مي كنند. اما با چگونگي رسيدن به اين جايگاه كاري ندارند. دست افراد را براي نوآوري ، آزمايش و تن دادن به ريسك‌هاي حساب شده باز مي‌گذارند. داشتن اطلاعات درباره آن تصوير بزرگ و اين كه وظايف جاري سازمان چگونه با آن تصوير مطابقت دارد، مسايل را براي افراد روشن مي‌كند. آنان متوجه مي‌شوند كه چه چيزي از آنان خواسته شده است، و اين حس كه همه براي نيل به اهداف مشترك كار مي‌كنند ، تعهد تيمي ايجاد مي كند، افراد به تعلق داشتن به سازمانشان افتخار مي‌كنند. رهبران تصوري يك فايده ديگر نيز دارند:‌ به كار گيري ارزشمندترين كاركنانشان ، تا حدي كه افراد، با اهداف ، ارزش‌ها و مأموريت شركت احساس اشتراك كرده و آن شركت به كارفرماي ترجيحي آنان تبديل خواهد شد.

رهبران تصوري به افراد كمك مي‌كنند تا ببينند چطور كارشان با آن تصوير بزرگ هماهنگي دارد و بدين نحو به آنان اين دركِ روشن را مي‌دهند كه كداميك از كارهاي آنان اهميت دارد و چرا.

مثال: باب پيتمن ، مدير ارشد يكي از شركت‌هاي تفريحي و سرگرمي تصميم گرفت براي بررسي مشكل سرايدارهاي شهربازي ، با لباس مبدل و در شكل يكي از آنان به ميدان برود. هنگام جارو كردن يكي از خيابان‌ها متوجه شد گرچه مديران به سرايدارها دستور داده بودند پارك را پاكيزه نگاه دارند، ‌اما مشتريان با ريختن دائمي زباله بر روي زمين كار آنان را سخت‌تر مي‌كردند. استراتژي تصوري پيتمن اين بود كه از مديران خواست مأموريت اصلي سرايدارها را مورد بازنگري قرار دهند. اين بار مأموريت آنان شاد نگه داشتن مشتريان بود. پس، از آنجا كه يك پارك كثيف از لذت مشتريان مي‌كاهد ، كار سرايدارها تميز نگاه داشتن بود، اما با روحيه اي دوستانه. با اين تغيير شكل ، پيتمن بخش كوچكي را كه به عهده سرايداها بود با تصويري بزرگتر (شاد نگاه داشتن مردم) پيوند داد.

در ميان شش رويكرد رهبري سازماني ، تحقيقات دانيل گولمن و همكارنش نشان داده كه رويكرد تصوري بيشترين تأثير را دارد. رهبري تصوري با تذكر دائم به افراد نسبت به هدف بزرگتر كارشان ، معناي بزرگي به وظايف روزمره و مادي آنان مي‌دهند. اگر كاركنان متوجه شوند ، اهداف مشترك با بهترين علايق آنان نيز هماهنگ است، نتيجه كاري آنان با لذت و نشاط بيشتري همراه مي گردد.

رهبران تصوري با استفاده از الهام بخشي به همراه سه مهارت هوش هيجاني ، يعني اعتماد به نفس، خودآگاهي و همدلي (براي هر كدام از اين مهارتها مي‌توان با شركت در كارگاه‌هاي آموزشي جداگانه نسبت به افزايش آنها اقدام كرد) ، هدفي را ترسيم مي‌كنند كه براي خودشان راستين است و آن را با ارزش‌هاي مشترك افراد تحت رهبري خود تنظيم مي‌نمايند. رو راست بودن يكي ديگر از ويژگيهاي هوش هيجاني رهبر تصوري است. يك رهبر بايد باوري حقيقي نسبت به تصورات خود داشته باشد(مهارت خودشناسي). اگر تصور يك رهبر ناخالص باشد ، افراد متوجه آن خواهند شد. روراستي حركتي است به سمت صداقت و تقسيم اطلاعات و دانش به طوري كه افراد در همه سطوح شركت، خود را سهيم و قادر به اتخاذ بهترين تصميمات ممكن بدانند. گرچه برخي مديران ممكن است اين تفكر غلط را داشته باشند كه نگاه داشتن اطلاعات به آنان نيرو مي‌دهد، رهبران تصوري مي دانند كه توزيع دانش رمز موفقيت است، در نتيجه آن را آزادانه در حجمي گسترده تقسيم مي‌كنند.

با تمام قدرتي كه شيوه تصوري دارد ، باز ممكن است در برخي موقعيت‌ها موثر نباشد. به عنوان مثال زماني كه يك مدير يا رهبر با گروهي از متخصصين يا همكاران با تجربه‌تر از خودش كار مي كند، و كساني كه ممكن است فكر كنند مدير براي خود نمايي ، اين نگرش بزرگ را مطرح مي‌كند و يا زماني كه تصور شود اين نگرش با دستور كار كنوني ناهماهنگ است ، آن وقت با شكست مواجه خواهد شد. به ياد داشته باشيم رويكرد تصوري همراه با زورگويي اثر نخواهد داشت.

رهبر تعليمي: در اين دوران پر از فشار و سختي ، رهبران و مديران سازمان‌ها مي گويند: وقت ندارند مربي‌گري كنند. اما آنان با غفلت از اين شيوه ، يك ابزار قدرتمند را از كف مي‌دهند. حتي اگر بجاي انجام وظايف ، تعليم ، متمركز بر توسعه فردي باشد ، اين شيوه عمدتاً يك پاسخ مثبت هيجاني و برجسته مي‌باشد كه نتايج بهتري را به دنبال دارد. رهبران تعليمي با اطمينان از داشتن مكالمات خصوصي با كاركنان ، رابطه‌اي دوستانه و جوي توام با اعتماد ايجاد مي‌كنند. آنان به جاي اينكه افراد خود را صرفاً مانند ابزاري براي به انجام رساندن كارها ببينند، علايق حقيقي را به آنان انتقال مي‌دهند. در اين صورت ، روش تعليمي مكالمات بادوامي را ايجاد مي كند كه به كاركنان اجازه مي‌دهد با روي گشاده‌تري به بازخوردهاي اجرايي گوش دهند و آن را در خدمت آرمان‌هاي خود ببينند و نه فقط در خدمت منافع رئيس.

توان تعليم دادن در يك رهبر يا مدير مانند چيست؟ مربيان به افراد كمك مي‌كنند تا قدرت‌ها و ضعف‌هاي منحصر به فرد خود را بشناسند و آنان را در رسيدن به آرمان هاي فردي و حرفه‌اي خود به‌كار بندند. آنان كاركنان را به توسعه اهداف بلند مدت تشويق مي كنند و به آنان ياري مي‌دهند تا براي رسيدن به اهداف برنامه‌ريزي كنند ، و همه اينها را با توجه به اينكه مسئوليت رهبر و نقش كارمند چه خواهد بود انجام مي‌دهند. همانطور كه مي‌دانيم افراد معمولاً به آن جنبه‌هايي از شغلشان جذب مي‌شوند كه بيشتر از همه دوستشان دارند. يعني جنبه‌هايي كه با روياها ، هويت و آرمانشان پيوند دارد. مربيان با پيوند دادن كار روزانه‌ي افراد با اين اهداف بلند مدت ، انگيزه را حفظ مي‌كنند. و تنها با شناخت كاركنان در سطحي عميق‌تر و خصوصي‌تر است كه رهبران مي‌توانند اين پيوند را به واقعيت تبديل كنند. تعجبي ندارد كه بگوييم روش تعليمي در مورد كاركناني كه از خود پيش قدمي نشان مي‌دهند و خواستار توسعه‌ي حرفه‌اي بيشتري هستند ، بهترين تأثير را دارد. از طرف ديگر زماني كه كارمندي فاقد انگيزه مي‌باشد يا نياز به بازخورد فردي بيشتري دارد ، و يا وقتي رهبر يا مدير فاقد تخصص و حساسيت لازم جهت كمك به كارمند است، اين رويكرد با شكست مواجه خواهد شد.

رويكرد تعليمي اگر ضعيف اجرا شود ، به كنترل بيش از حد يك كارمند شباهت پيدا خواهد كرد. چنين خطايي مي‌تواند اعتماد به نفس كارمند را زير پاي گذاشته و سرانجام يك سير نزولي را در عملكرد وي ايجاد نمايد. گاهي اوقات رهبران پيشتازي –كه به طور ويژه بر عملكرد عالي تمركز دارند- اغلب فكر مي كنند تعليم مي‌دهند، حال آنكه در واقع نوعي مديريت خُرد را انجام مي‌دهند يا فقط به افراد مي‌گويند كه چه كار كنند. اين مديران اغلب فقط بر اهداف كوتاه مدت ، مثل آمار و ارقام فروش يا قبولي دانش‌آموزان در كنكور يا المپياد‌ها تمركز دارند. اين گرايش عجولانه به آنان اجازه نمي‌هد آرمان‌هاي بلند كاركنان را كشف كنند، و كاركنان هم اين باور را پيدا مي‌كنند كه رهبر ، آنان را به عنوان ابزاري فقط در جهت انجام يك وظيفه مي‌بيند كه به جاي انگيزه ، اين احساس را به آنان مي‌دهد كه آنگونه كه بايد درك نشده‌اند (يعني فقدان همدلي).

تعليم نمونه‌اي از شايستگي هوش هيجاني براي توسعه و رشد ديگران است كه به يك رهبر يا مدير اجازه مي‌دهد مانند يك مشاور عمل نمايد. به دنبال اهداف و ارزش‌هاي افراد بگردد و به آنان كمك نمايد تا به مجموعه توانايي‌هاي خويش بيافزايند.

تعليم ، دست به دست دو مهارت ديگر هوش هيجاني يعني خودآگاهي و همدلي ، بهترين تاثير را خواهد گذاشت. خودآگاهي هيجاني ، رهبراني ايجاد مي كند كه قابل اعتماد و قادر به نصيحت كردن هستند ، نصيحتي كه اساساً با بهترين علايق كارمند منطبق باشد ، نه نصيحتي كه به فرد احساس حقارت و مورد تهاجم قرار گرفتن دهد. و همدلي يعني رهبران يا مديران قبل از واكنش دادن و ارايه بازخورد ، ابتدا گوش دهند. اين امر اجازه مي‌دهد كه تعامل از مسير خود منحرف نشود. بنابراين مربيان خوب اغلب از خود مي پرسند: آيا اين موضوع مربوط به من و هدفم مي شود يا به او و هدفش؟ تاثير هيجاني مثبت و خارق العاده‌ي روش تعليمي تا حد زيادي ريشه در همدلي و حس دوستي دارد. يك مربي و تعليم دهنده خوب ، اين باور و انتظار را كه آنان مي‌توانند كار خود را به بهترين نحو انجام دهند ، به پتانسيل افراد منتقل مي‌كند. پيام تاكتيكي چنين مديري اين است: ”من به شما باور دارم ، بر روي شما سرمايه گذاري مي‌كنم و انتظار بيشترين تلاش را از شما دارم.“

رهبري پيوندجويانه: جو طور (Joe Torre) مدير يكي از تيمهاي بيسبال آمريكا به عنوان پرستار ماهرِ روح بازيكنانش مشهور شده است. در شغلي كه اغلب مملو از نمونه‌هاي بدنام بي‌حوصلگي و بي‌ملاحظه‌گي است ، جو به عنوان يك استثناء مطرح مي‌باشد.

او در جشن پيروزي يكي از بازي‌ها، نورافكن موجود در مراسم را بر روي بازيكناني كه با وجود مسايل عاطفي فراوان ( مثلاً مرگ يكي از عزيزان) ، با اراده به حفظ روحيه تيم كمك كرده بودند انداخت و بدين وسيله از آنان تشكر كرد و همچنين به صاحبان باشگاه گوشتزد كرد كه آنان بسيار ارزشمند هستند و نبايد از دستشان داد. اين را بايد بدانيم كه جو شخصي احساساتي نيست و اگر نياز به توبيخ باشد ، او بسيار سخت گير است ، اما علاوه بر اين‌ها در رابطه با احساسات خود با افرادي كه رهبريشان مي‌كند ، روراست مي‌باشد. زماني كه برادرش در انتظار يك عمل قلب بسيار حساس قرار داشت ، جو تلاشي براي پنهان نگاه داشتن احساسات خود نمي كرد و نگرانيش را با بازيكنان در ميان مي‌گذاشت.

در ميان گذاشتن بي پرده احساسات و هيجانات به اين نحو از ويژگي‌هاي مشخص رهبري و مديريت پيوندجويانه مي‌باشد ، كه جو نمونه بارز آن است. چنين رهبراني تمايل دارند براي افراد و احساساتشان ارزش قايل باشند، يعني تأكيد كمتر بر انجام وظايف و اهداف و تكيه بيشتر بر نيازهاي هيجاني كاركنان. آنان تلاش مي‌كنند افراد را شاد نگاه دارند تا هماهنگي ايجاد شده و در گروه طنين افكني صورت پذيرد.

شيوه‌ي پيوندجويانه گرچه به عنوان يك محرك مستقيم عملكرد، محدوديت دارد، اما تأثير بي‌اندازه مثبتي بر فضاي گروه دارد و اگر در پشتيباني از شيوه‌هاي تصوري و تعليمي از آن استفاده گردد براي بالا بردن معيارها مفيد است. چنين رهبراني با حمايت هيجاني كاركنان بويژه در مواقع سخت زندگي خصوصيشان ، وفاداري خارق العاده‌اي ايجاد مي‌كنند و پيوندها را قوي مي‌سازند.

تأثير عمدتاً مثبت ، اين شيوه را در همه شرايط طنين افكن ساخته است اما رهبران بهتر است هنگام تلاش براي بالا بردن هماهنگي تيم ، افزايش روحيه، بهبود ارتباطات يا جبران اعتمادهاي از دست رفته در يك سازمان از اين روش استفاده كنند. بسياري از فرهنگ‌ها ، ارزش بسيار زيادي براي پيوندهاي فردي قايل هستند و ايجاد رابطه را براي انجام كارها ضروري مي‌دانند. در بيشتر فرهنگ‌هاي آسيايي از جمله ايران ، همچنين آمريكاي لاتين و برخي كشورهاي اروپايي ، برقراري يك رابطه قوي پيش نياز تجارت و همكاري شغلي محسوب مي گردد.

شيوه پيوندجويانه معرف به كار گيري مهارت همياري است. چنين مديراني با ارتقاء سطح هماهنگي و ايجاد تعامل‌هاي دوستانه به پرورش روابط فردي مي‌پردازند. بنابراين رهبران پيوندجو به ساعات استراحت در چرخه سازمان ارزش مي‌نهند، چراكه زمان بيشتري را براي ايجاد سرمايه هيجاني در اختيار مي‌گذارد كه در زمان بروز فشار مي توان از آن بهره گرفت. همدلي به عنوان يكي از محوري‌ترين مهارتها در اين رويكرد ، رهبر يا مدير پيوندجو را به يك تقويت كننده‌ي بي‌نظير روحيه تبديل مي‌كند و حتي اگر افراد، درگير وظايف روزمره و تكراري باشند نيز روحيه آنان را افزايش مي‌دهد.

اين شيوه علي رغم مزاياي آن نبايد به تنهايي مورد استفاده قرار گيرد. تمركز منحصر به فرد بر اين رويكرد ممكن است براي كاركنان اين تصور را ايجاد كند كه عملكرد متوسط يا ضعيف قابل قبول است. شايد به اين دليل است كه رهبران پيوندجو مثل جو طور ، از اين شيوه با تلفيق رويكرد تصوري استفاده مي‌كنند. اتحاد مديريت تصوري با رويكرد پيوندجويانه ، تركيبي قوي براي شما به ارمغان خواهد آورد.

مديريت دموكراتيك: اسقف اعظم ديگر قادر به تهيه بودجه چند مدرسه خصوصي كاتوليك در محله‌هاي فقير نشين شهر نبود. لذا دستور تعطيلي آنها را به مديران آن مدارس ابلاغ كرد. اما خواهر مري ، مدير يكي از اين مدارس، به جاي تعطيلي فوري مدرسه ، آموزگاران و كاركنان را به يك جلسه فرا خواند و جزئيات بحران مالي كه مدرسه را تهديد مي كرد ، تشريح كرد. او خواستار شنيدن نظرات آنان راجع به راه كارهايي كه مي توانست به باز نگاه داشتن مدرسه كمك كند شد. سپس او فقط گوش داد. او همين كار را در جلسات بعدي با اوليا انجام داد. پس از برگزاري چندين جلسه عقيده اكثريت بر اين بود كه ممكن است مدرسه به ناچار بسته شود و دانش آموزان به مدارس ديگر منتقل گردند.

گرچه شايد اگر خواهر مري همان ابتدا مدرسه را تعطيل كرده بود، با نتيجه نهايي تفاوتي نمي‌كرد. اما واقعيت اين بود كه در مدرسه‌اي ديگر ، كشيش مدير مدرسه بر خلاف خواهر مري دستور تعطيلي مدرسه را با حكم قانونيِ در دست خود صادر كرد ولي اوليا شكايت كردند،‌ آموزگاران و كاركنان اعتصاب كردند و روزنامه‌هاي محلي مقاله‌هايي تند بر عليه اين تصميم نوشتند. اين بگو مگو‌ها و بحث‌ها مدرسه را تا يك سال با حالتي آشفته باز نگاه داشت ، اما سرانجام تعطيل شد. خواهر مري بر خلاف مدير اين مدرسه از روندي استفاده كرد كه اجازه داد همه‌ي اعضاء ، به صورت دسته جمعي به اين نتيجه برسند. شيوه دموكراتيك او در گرفتن نظرات همه اعضاء ، باعث ايجاد احساس اعتماد و احترام شد.

رويكرد دموكراتيك زماني به به بهترين نحو عمل مي‌كند كه همانند خواهر مري براي غلبه بر ترديد اينكه چه مسيري بايد پيش گرفته شود ، از نظرات افراد استفاده گردد. حتي اگر يك رهبر ، تصوري قوي دارد ، شيوه دموكراتيك در ابراز نظارت راجع به چگونگي عملي ساختن اين تصور يا توليد ايده‌هاي تازه براي اجراي آن تأثير بسزايي دارد.

ديويد مورگان ، مدير ارشد بانك West pac در استراليا ، به خوبي از اين شيوه استفاده مي‌كند. او عقيده دارد براي اينكه جلسات مفيد باشد ، مدير بايد در مورد همه چيز بدون پرده سخن گويد ، هم اخبار بد و هم اخبار خوب. او اضافه مي كند: ”شما بايد به برخي مسايل تقريباً به طور جدي گوش دهيد ، اما اگر من رويم را از كسي كه در حال بازگويي واقعيتهاي تلخ مي باشد برگردانم ، او بلافاصله از صحبت با من باز مي‌ايستد. بايد فضا را براي هر كسي كه صحبت مي كند امن نگاه دارم. هيچ مشكلي نيست كه نتوان آن را حل كرد ، فقط بايد در مورد آن بي پرده بود.“

شيوه دموكراتيك نيز مي تواند نقطه ضعف هاي خود را داشته باشد. زماني كه يك مدير بيش از اندازه بر اين رويكرد تكيه مي كند ، يكي از نتايج آن، جلسات بي پايان و خسته كننده خواهد بود كه در آنها بيش از حد نظرات مورد بحث قرار مي‌گيرند و اتفاق نظر دست نيافتني باقي مي‌ماند. رهبري كه تصميمات ضروري را به تعويق مي‌اندازد به اين اميد كه به راه كاري همه پسند و همفكرانه دست يابد، در خطر دودلي قرار مي گيرد و هزينه آن سردرگمي ، مبهم بودن مسير حركت و تأخير خواهد بود. البته بايد تذكر داد كه جستجو به دنبال نظرات و پندهاي كاركناني كه مهارت و اطلاع دقيقي ندارند مي‌تواند منجر به فاجعه گردد. همچنين ايجاد توافق نظر در هنگام بحران هاي اورژانسي اشتباه است، چراكه در چنين مواقعي ، اتفاقات فوري به تصميمات سريع نياز دارند.

رويكرد دموكراتيك بر پايه سه مهارت هوش هيجاني قرار دارد: 1- كار تيمي، 2- همياري، 3- حل تعارض و نفوذ. بهترين ارتباط برقراركنندگان ، شنوندگاني عالي هستند و گوش دادن قدرت كليدي رهبر دموكراتيك مي باشد. چنين مديراني اين حس را بوجود مي‌آورند كه براستي مي‌خواهند افكار و نگراني‌هاي افراد را بشنوند و براي گوش دادن به آنان در دسترس هستند. در واقع آنان به عنوان اعضاي تيم كار مي‌كنند نه رهبراني سلطه‌گر.

رهبري پيشتازانه: مديريت عالي‌رتبه شركت EMC با تمام نيرو در يك مسابقه ديوانه‌وار براي كنار زدن رقبا تلاش كرد تا نهايتاً توانست صعود قابل توجهي را در ميان شركتها براي خود ثبت كند. به گفته يكي از مديران فروش EMC : ”ما مثل گاو وحشي هستيم ، با اين تفاوت كه گاوهاي وحشي كم مي آورند.“ اين سرسختي نتايج فوق‌العاده‌اي در پي داشت: در سال 1995 ، اولين سالي كه EMC وارد بازار شد ، فروش خود را به 200 ميليون دلار رساند و تا 1999 جزو يكي از چهار شركت مطرح ايالات متحده قرار گرفت.

اين شركت و تيم مديريتش ، نمونه‌ي به كارگيري مديريت پيشتازي هستند. مديراني كه در انتظار درخشش هستند و خود نمونه‌ي آن هستند. اين شيوه ، بويژه در زمينه‌هاي فن‌آوري ، و مهارتهاي تخصصي مي‌تواند خيلي خوب عمل كند. پيشتازي بويژه در طول دوره شروع سرمايه‌گذاري در زندگي يك شركت مي‌تواند كارساز باشد ، يعني زماني كه رشد بيشترين اهميت را دارد. زماني كه اعضاي گروه همگي بسيار ماهر و با انگيزه هستند و نياز به راهنمايي كمي دارند ، اين رويكرد مي‌تواند نتايج درخشاني ببار آورد. اگر رهبر پيشتاز ، يك تيم با استعداد داشته باشد ، كار را به موقع و يا حتي پيش از ضرب العجل انجام خواهند داد.

گرچه پيشتازي در ميان جعبه ابزار رهبران و مديران سازمان‌ها براي خود جايي دارد ، اما بايد از آن صرفه جويانه و محدود و در تشكيلاتي كه واقعاً در آنها كارساز است ، مورد استفاده قرار گيرد. شايد اين گفته مورد مخالفت خيلي‌ها قرار گيرد ، هر چه باشد خصوصيت ويژه پيشتازي تحسين برانگيز به نظر مي آيد. رهبر پيشتاز به سرعت كساني را كه عملكرد ضعيف دارند زير ذره بين قرار داده و از آنان عملكردي بهتر را مطالبه مي‌كند. چنانچه تأكيدي بيش از حد بر اين رويكرد صورت گيرد يا در تشكيلاتي كه آمادگي پذيرش اين رويكرد را ندارند به كار گرفته شود ، مي‌تواند اين احساس را در كاركنان بوجود آورد كه به شكلي بي‌رحمانه به جلو رانده مي‌شوند و از آنجا كه مديران و رهبران پيشتاز معمولاً در مورد برنامه‌هاي خود به گونه‌اي غير واضح عمل مي كنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند بايد چه كار كنند،‌ باعث افت روحيه در ميان كاركنان مي‌شوند. علاوه بر آن پيشتازان ممكن است آنچنان غرق در اهداف خود باشند كه ديگر توجهي به افراد و احساسات آنان نكنند و در نتيجه به فضاي ناسازگاري و ناهماهنگي دامن بزنند.

تحقيقات دانيل گولمن و همكارنش نشان مي دهد كه پيشتازي مكرر ، فضا را مسموم مي سازد. اساساً تنگناي رويكرد پيشتازي اين است كه هر چه بيشتر براي رسيدن به نتايج كاري به افراد فشار وارد كنند، اضطراب بيشتري را تحريك مي‌كنند. اين فشار ، اگر بيش از حد باشد ،‌استعداد آنان را براي تفكرات نوآورانه در تنگنا قرار مي‌دهد.

چطور مي‌توان يك پيشتاز موفق بود؟ بنيان هوش هيجاني اين شيوه در انگيزه پيشرفت با توسل به كشف مستمر بهبود عملكرد ، علاوه بر پيش قدمي فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگيزه پيشرفت بدين معني است كه مديران و رهبران پيشتاز در يادگيري رويكردهاي جديد تلاش مي‌كنند كه هم عملكرد خود و هم عملكرد افراد تحت رهبريشان را ارتقاء بخشند. به علاوه ، چنين رهبراني نه براي انگيزه‌هاي خارجي چون پول و مقام ، بلكه بخاطر نياز شديدشان براي رسيدن به استانداردهاي والاي نبوغ خود كار مي كنند. چنين رهبراني بدون مهارت همدلي ،‌در معرض اين خطر دارند كه فقط بر انجام وظايف تاكيد كنند و از سختي هاي موجود بر روي دوش مجريان اين وظايف بي‌خبر باشند. آنان از همياري و فنون ارتباطي تأثيرگذار بي اطلاع هستند و بارزترين كمبود چنين رهبراني ، ضعف در مديريت هيجانات مي‌باشد، يعني براحتي پرخاشگري كرده و از خود بي‌صبري نشان مي‌دهند.

اين رويكرد ، كم و بيش مي‌تواند در تركيب با ديگر شيوه‌هاي مديريت و رهبري ، همچون شور و اشتياق رويكرد تصوري و تيم سازي در شيوه پيوندجويانه به خوبي كار كند. معمول‌ترين مشكلاتي كه براي پيشتازان بروز مي كند زماني است كه يك تكنيسين بسيار موفق به مقام مديريتي ارتقاء يابد. فردي باهوش و تخصص در حوزه كاري خود كه از مهارتهاي مديريت و رهبري لازم برخوردار نيست مي‌تواند يك سازمان را با خطر شكست روبرو سازد. او مي‌خواهد همه چون خودش بر تمامي جزئيات اشراف داشته و بدون سوال و ترديد به پيش روند. غالباً اين رهبران تحت تأثير اعداد و ارقام قرار دارند كه هميشه براي روح انگيزي و ايجاد انگيزه در ديگران كافي نيست.

رويكرد آمرانه: يك شركت كامپيوتري در حال ورشكستگي بود. فروش و سود در حال نزول بود. سهام به سرعت ارزش خود را از دست مي‌داد و در ميان سهام داران غوغايي به پا بود. هيئت مديره شركت ، مدير ارشد جديدي را استخدام كرد كه شهرت داشت در ايجاد تحول هنرمند است. او با خُرد كردن كارها ، فروش بخش‌ها و اتخاذ تصميم‌هاي سرسختانه و دوست نداشتني كه بايد سالها پيش به اجرا در مي‌آمد ، كار خود را آغاز كرد. و نهايتاً شركت نجات پيدا كرد. حداقل به مدتي كوتاه ، اما به قيمتي گران ، از همان ابتدا اين مدير ارشد فضاي وحشتي ايجاد كرد ، به خصوص در مورد گزارش هاي مستقيمش او مانند چنگيزخان ، البته از نوع مدرنش ، با كوچكترين اشتباه مديران خود برخورد جدي و تحقير آميز مي‌كرد. به خاطر ترس ناشي از برخوردهاي كشندة وي با حاملان اخبار بد ،‌هيچكدام از زير دستان خبر بدي را به او گزارش نمي‌كردند. به زودي استعداد عالي او دچار نقص شد و اين مدير ارشد بسياري از آنان را كه باقي مانده بودند اخراج كرد. در كلِ شركت ، ديگر روحيه‌اي وجود نداشت. پس از آن بهبود كوتاه مدت ، يك سير نزولي ديگر به جان شركت افتاد. در نهايت اين مدير ارشد توسط هيئت مديره اخراج شد. البته دنياي كاري پر است از رهبران و مديران زورگويي كه تأثير منفي آنان بر افراد تحت رهبريشان ، در آينده گريبانگيرشان خواهد شد.

رويكرد آمرانه كه گاهي به آن شيوه زورگويانه نيز گفته مي شود، در عمل چطور به نظر مي‌رسد؟ چنين رهبراني با شعار ” اين كار را انجام بده ، چون من مي گويم“ . انتظار اطاعت فوري از دستوراتشان را دارند ، اما به خود زحمت توضيح دادن دليل خواسته‌هايشان را نمي‌دهند. اگر زير دستان نتوانند بي‌چون و چرا دستوراتشان را اجابت كنند ، اين مديران با توسل به تهديد و ارعاب به كنترل موشكافانه اوضاع مي‌پردازند.

تعجبي ندارد كه در ميان انواع رويكردهاي مديريت ، بر طبق داده‌هاي ناشي از تحقيقات دانيل گولمن و همكارنش ، شيوه آمرانه در اكثر موقعيت‌ها كمترين اثر بخشي را دارد. يك مدير و رهبر ترسناك و بي روح ، حالت روحي افراد را مسموم مي‌نمايد و كيفيت فضاي كل سازمان را تحت تأثير منفي خود قرار مي‌دهد. رهبران فرمان ده با استفاده نادرست از ستايش و يا انتقادها ، روحيه افراد ، افتخار و رضايتي كه نسبت به كارشان دارند ، يعني همه آن چيزي كه در ميان كاركنان ايجاد انگيزه مي نمايد را دچار فرسودگي مي كنند.

امروزه در قاره آمريكا بسياري از سازمان هاي پزشكي با بحران مديريت مواجه هستند و دليل عمده آن نيز اين است كه فرهنگ پزشكي شيوه‌هاي آمرانه كه بي شباهت به محيطهاي نظامي نيست را مورد توجه خود قرار داده‌اند. البته چنين شيوه هايي مي‌تواند در اتاق عمل و يا بخش اورژانس مناسب باشد اما چيره‌گي آنها بدين معني است كه بسياري از پزشكان كه به پستهاي مديريتي ارتقاء مي‌يابند ، فرصتهاي بسيار كمي براي يادگيري مجموعه كاملتري از انواع رويكردهاي مديريت را داشته‌اند.

شيوه فرمان و كنترل علي‌رغم نتايج منفيش ، زماني كه با عدالت به كار گرفته شود مي‌تواند جايگاه مهمي در مجموعه‌ي تحت رهبري داراي هوش هيجاني داشته باشد. مثلاً در بحران‌هاي كاري كه به يك تغيير جهت فوري نياز مي‌باشد، مي‌توان از تأثير ويژه روش آمرانه ، بخصوص در ابتدا ، ‌براي از ميان بردن عادتهاي كاري بي‌فايده و ايجاد تكانه روحي در افراد جهت خو گرفتن با روش هاي جديدِ انجام كارها ، استفاده كرد.

همچنين در مواقع اظطراري مثل آتش سوزي و يا هنگام مواجهه با يك ورشكستگي سهمگين ، رهبران و مديران فرمان‌ده مي‌توانند همه را از مهلكه نجات دهند. به علاوه براي رويارويي با كاركنان مشكل ساز ، وقتي كه همه روش ها با شكست روبرو شد ، اين شيوه گاهي اثر بخش مي‌باشد.

اجراي بهتر و مؤثرتر اين شيوه بر اساس مهارتهاي هوش هيجاني پيش‌قدمي و نفوذ، و مانند شيوه پيشتازي بر اساس مهارت خودآگاهي ، مديريت هيجانات و همچنين همدلي قرار دارد. لذا براي اجراي اثر بخش شيوه آمرانه مي‌طلبد كه به قول ارسطو ” با شخص مناسب ، در زمان مناسب ،‌و به علت مناسب، خشم خود را بروز دهيم“!

بنابراين ، شيوه آمرانه بايد در نهايت احتياط و در موقعيت مناسب به كار گرفته شود. به گفته يكي از مديران ارشد يك شركت فن آوري، شما مي‌توانيد افراد را به خاك سياه بنشانيد و پول در بياوريد ، اما آيا چنين شركتي پايدار خواهد ماند؟

ديويد مك كللند¹⁰، استاد دانشگاه هاروارد بدين نتيجه رسيده كه رهبران و مديران قدرتمند در مهارتهاي هوش هيجاني نسبت به همكارنشان كه از چنين مهارتهايي برخوردار نيستند ، مؤثرتر عمل مي كنند. او همچنين متوجه شد انواع رهبران برجسته از طريق مهارتهاي رهبري و مديريت كاملاً متفاوت ايجاد طنين مي كنند. يك مدير ممكن است از طريق اعتماد به نفس ، انعطاف پذيري ، پيش قدمي ، انگيزه پيشرفت ، همدلي و آگاهي از فوت و فن توسعه استعدادهاي ديگران بدرخشد ، حال آنكه نقاط قدرت مدير ديگر ممكن است در خودآگاهي ، يكپارچگي ، حفظ آرامش در زمان‌هاي بحراني ، آگاهي سازماني ، نفوذ و همياري باشد. به هر حال ، بهترين مديران و رهبران قادر به استفاده از رويكرد مناسب در لحظه مناسب هستند.

مدير محترم ، شما كه با انسانهاي زيادي سر و كار داريد ، از كدام رويكرد بيشتر استفاده مي كنيد؟

پا نوشت ها:

1- اين مقاله با استفاده از كتاب Working with emotional intelligence نوشته دانيل گولمن ، كه توسط بهمن ابراهيمي و محسن جوينده تحت عنوان هوش هيجاني در كار ترجمه و توسط انتشارات بهين دانش چاپ شده است ، و همچنين كتاب Primal Leadership (2002), نوشته دانيل گولمن، ريچارد بوياتسيز و آني مك كي كه توسط بهمن ابراهيمي تحت عنوان هوش هیجانی در رهبری سازمانی ترجمه و توسط انتشارات سازمان مديريت صنعتي چاپ و منتشر شده ، استفاده گرديده است.

2- Resonance 9-Daniel Goleman

3- Visionary 10-David McClelland

4- Coaching

5- Affiliative

6- Democratic

7- Pacesetting

8- Commanding