ابزارهاي مديريت از ديدگاه هوش هيجاني
بهمن ابراهيمي (روان‌شناس)
در مقالات قبلي درباره هوش هيجاني و نقش آن در كار ، نحوه مديريت و رهبري سازماني مطالبي ارايه شد و همچنين انواع الگوهاي مديريت و رهبري سازماني از ديدگاه هوش هيجاني معرفي و مورد بررسي قرار گرفت. گفته شد ، هوش هيجاني اشاره به ظرفيت استفاده از هيجانات دارد، به شكلي كه به نفع فرد و روابط او با ديگران باشد. نيز به بررسي اين موضوع پرداخته شد كه مدير با شناخت عميق احساسات و مديريت هيجانات خود ، و با شناسايي اموج احساسات و هيجانات جاري سازمان خود ، با رفتاري حاكي از همدلي با اين امواج هماهنگ مي‌گردد ، به رهبري مبدل خواهد شد كه بر دل‌ها حكومت مي‌كند ، نه بر سِمت‌ها و پستهاي سازماني مادون خود! چنين رهبري هماهنگ با هنجارها و فرهنگ سازمان خود ، طنين افكن[1] خواهد شد و شور و اشتياق ، انگيزه ، اميد و اعتماد به نفس گروهي را به حركت در مي آورد.
در اين شماره ابزارهاي مورد استفاده مديران و رهبران از ديدگاه هوش هيجاني (با استفاده از آخرين كتاب دانيل گولمن و همكارانش تحت عنوان Primal Leadership مورد بررسي قرار ميگيرد. اميد كه با بررسي و استفاده از مطالعات و پژوهش‌هاي جديد در اين زمينه ، نگرشهاي مفيد و كاربردي‌تري در دنياي مديريت و رهبري سازماني توسعه يابد.
چهار بعد هوش هيجاني
نگرشهاي تازه در مورد ابعاد هوش هيجاني و مهارتهای همراه آن، با تحليل دادههاي جديد کاملتر و مؤثرتر شده است. خوانندگان آشنا با مقاله قبلي در مورد هوش هيجانی، در اينجا متوجه تغييراتي خواهند شد. دانيل گولمن قبلاً مهارتها را به پنج حيطه اصلي تقسيم كرده بود، اما اکنون اين الگو را بيشتر متناسب با مديريت و رهبري سازماني در چهار حيطه كلي كه خود از مهارتهاي اختصاصي‌تر تشكيل يافته خلاصه ميکند:
خودآگاهي
خويشتنداري
آگاهي اجتماعي
مديريت روابط
بحث اصلي ما به طور خلاصه اين است که مديريت و رهبري سازماني، از طريق رهبران داراي هوش هيجاني که ايجاد طنين ميکنند، به بهترين نحو عمل ميکند. در زيربناي اين مسأله يک نظريه‌ي عملکردي وجود دارد، مسألهاي که پيوندهاي بين عصبشناسي چهار حيطه اصلی هوش هيجاني و مهارتهاي آن را آشکار مينمايد. اين مهارتهاي هوش هيجاني در واقع بخشهاي سازندة روشهاي مديريت و رهبري هستند که در يک گروه، زمينههاي ايجاد طنين را مهيا ميسازند.
نکته جالبي كه گولمن گوشتزد مي‌كند اين است كه تا به حال با هيچ مديري، هرچند برجسته، مواجه نشده است که در همه مهارتهاي هوش هيجاني داراي قدرت بيشتري نسبت به ساير کارکنان باشد. مديران بسيار مؤثر در نيمي از مهارتهاي هوش هيجاني عمدتاً قدرت قابل توجهي را از خود به نمايش مي‌گذارند. به علاوه هيچ فرمول ثابتي برای مديريت و رهبري عالي وجود ندارد: راههاي زيادي برای خلاق بودن موجود است و مديران عالي ميتوانند دارای شيوههاي شخصي بسيار متفاوتی باشند. با اين حال او و همكارانش متوجه شده‌اند که اغلب رهبران تأثيرگذار، قدرت خود را حداقل در يک شايستگي از چهار حيطه اصلي هوش هيجاني، نشان ميدهند.
حيطه‌هاي هوش هيجاني و مهارتهاي مرتبط
مهارت فردي
اين قابليتها مشخص ميکنند که ما چگونه خود را مديريت ميکنيم.
خودآگاهي
í خودآگاهي هيجاني: تفسير هيجانات خود و شناخت تأثير آنها، استفاده از «حس دروني»2 در تصميمگيري، به عنوان راهنما.
í خودسنجي دقيق: شناخت محدوديتها و نقاط قوت خود.
í خودباوري: شناخت کامل ارزش و تواناييهاي خود.
مديريت خود
í خودداري هيجاني: تحت کنترل درآوردن هيجانات و تکانههاي مخرب.
í شفافيت: نشان دادن درستي و صداقت، مورد اطمينان بودن.
í تطابق: انعطافپذيري در تطابق دادن خود با موقعيتهاي متغير يا موانع پيش رو.
í پيشرفت: انگيزه بهبود عملکرد براي حصول به معيارهاي دروني برتري و فضيلت.
í پيشقدمي: آمادگي حرکت و استفاده از موقعيتها.
í خوشبيني: ديدن نيمه پر ليوان در رويارويي با مسائل.
مهارت اجتماعي
اين قابليتها مشخص ميکنند که ما چطور در روابط خود نظم ايجاد کنيم.
آگاهي اجتماعي
í همدلي: درک هيجانات ديگران, فهم ديدگاههاي آنان و اهميت قائل شدن فعالانه
براي نگرانيهاي آنها.
í آگاهي‌سازماني: تفسير امور جاري، شبکههاي تصميمگيري و سياستها، در سطح
سازماني.
í خدمت: شناخت و رسيدگي به نيازهاي دنبالهروان، مشتري يا ارباب رجوع.
مديريت رابطه
í رهبري انگيزهساز: راهنمايي و ايجاد انگيزه با ديدي عالي.
í نفوذ: به کار بستن دستهاي از شيوهها، براي متقاعد ساختن ديگران.
í رشد و توسعه ديگران: شکوفا کردن تواناييهاي ديگران با گوشزد کردن و
راهنمايي.
í ايجاد تغيير: پيشقدمي، مديريت و رهبري در مسيري تازه.
í مديريت تعارض: حل اختلافها.
í کارگروهي و همياري: همکاري و ساختن تيم.
خودآگاهي
منظور از خودآگاهي، داشتن فهم عميق از هيجانات خود، به علاوه نقاط قوت و ضعف و ارزشها و انگيزههاي خويشتن است. افراد داراي خودآگاهي قوي و واقعگرا هستند, نه بيش از حد عيبجو از خود و نه سادهانگار و اميدوار؛ بلکه آنان در مورد خود با خودشان و نيز با ديگران صادقند، تا حدي که قادرند به عيبهاي جزئي خود بخندند.
مديران و رهبران خودآگاه، ارزشها، اهداف و روياهاي خود را ميشناسند. آنان ميدانند که به چه مسيري مي‌روند و چرا. آنان با آنچه احساس ميکنند برايشان «درست» است، هماهنگ هستند. مثلاً آنان در رد يک پيشنهاد کاري وسوسهانگيز مالي, توانمند هستند. بعکس، شخصي که فاقد خودآگاهي باشد، ممکن است در تصميماتي که اتخاذ میکند، با زير پاي نهادن ارزشهاي پنهان، جنجال به راه بيندازد. يک فرد ممکن است پس از دو سال در يک شغل ماندن، بگويد: «پول قابل توجهي ميدادند پس من هم وارد اين کار شدم، اما اين کار آنقدر براي من ناچيز است که دائماً احساس خستگي ميکنم.» از آنجايي که تصميمات افراد خودآگاه با ارزشهاي آنان همسويي دارد، آنها اغلب کار خود را انرژيزا ميشمارند.
شايد گوياترين (و گرچه نامرئيترين) نشانه خودآگاهي, گرايش به خودانديشي و تفکر باشد. افراد خودآگاه عمدتاً زماني را براي تنهايي و فکر کردن در خلوت، اختصاص ميدهند؛ اين روش به آنان اجازه ميدهد تا به جاي واکنش احساساتي, راجع به مسائل فکر کنند. بسياري از مديران برجسته، در حقيقت روش متفکرانه خودانديشي را که در زندگي معنوي خود پرورش ميدهند، وارد زندگي کاري خود ميکنند. براي برخي اين خودانديشی ميتواند شامل دعا يا مديتيشن باشد و براي برخي ديگر جستجوي فلسفي به دنبال درک خود.
همه اين خصايص، مديران خودآگاه را قادر ميسازد تا با يقين و اصالتي که طنينافکني بدان نياز دارد، عمل نمايند.
چالش اساسي يك مدير: مديريت خود
از خودآگاهي ـ فهم هيجانات خود و صراحت داشتن در مورد اهداف خود و سپس مديريت خود جريان پيدا ميکند. انگيزه متمرکزي که همه رهبران جهت نيل به اهدافشان بدان نياز دارند. ما بدون شناخت احساسات خود، در نظمدهي به آنها شکست خواهيم خورد؛ و در عوض هيجانات ما را کنترل خواهند کرد. اين امر زماني که نوبت به هيجانات مثبت چون اشتياق و لذتِ رويارويي با يک چالش ميرسد، ممكن است خوب باشد، اما هيچ رهبري نميتواند هزينه سنگين قرار گرفتن تحت کنترل هيجانات منفي را بپردازد، هيجاناتي چون ناکامي و خشم يا نگراني و ترس.
مشکل اينجاست که چنين امواج هيجاني منفي ميتوانند ويرانگر باشند. اينها روشهايي هستند که مغز بوسيله آنها به ما اخطار ميدهد تا به يک تهديد بالقوه توجه کنيم. نتيجه اين خواهد شد که چنين هيجاناتي گنجايش استدلالي مغز را براي تمرکز بر وظيفه جاري مختل ميکنند، حال اين وظيفه ميتواند برنامهريزي استراتژيک باشد يا مواجهه با اخبار نزول آمار قبولي واحد‌هاي آموزشي تحت مسئوليت خود.
اسکن مغزي از کسي که آشفته يا نگران است، حاکی از فعاليت بالا در آميگدال[2] و قسمت راست ناحيه پيشپيشاني[3] او ميباشد. اين تصوير يک حمله آميگدالي را نشان ميدهد: مراکز هيجاني با فعاليتی بالا در ناحيه پيشپيشاني به حرکت و لرزش درميآيند و باعث ميشوند ما توجه خود را بر روي علت آشفتگي خود ثابت کنيم و خود را مشغول آن سازيم، اما وقتي اسکن، مغز فردي را نشان ميدهد که حالتي خوش و خرم دارد، مدار کليدي از کورتکس پيشپيشاني چپ به سمت پايين يعني آميگدال به حرکت درميآيد. مدار مغزي که توليد حالات خوب ميکند در ناحيه پيشپيشاني چپ تمرکز دارد و از وظايف آميگدال و نواحي مرتبط که ايجاد آشفتگي ميکنند، جلوگيري به عمل ميآورد.
محققين بر اين باورند که سمت چپ ناحيه پيشپيشاني، بخشي از يک مدار کليدي است که اعصاب را در آميگدال بازداري ميکنند و لذا از اينکه فرد در دام مرارت بيفتد ممانعت به عمل ميآورد. اين مدار به يک مدير و رهبر کمک ميکند تا هيجانات خشن را آرام ساخته و يک حالت مطمئن و مشتاقانه به خود گيرد.
در واقع، مديريت خود ـ که شبيه به يک مکالمه مداوم دروني است ـ بخشي از هوش هيجاني است که ما را از زندان احساسات رها ميکند. همان چيزي که به وضوح به ذهن و انرژي متمرکزی که يك مدير بدان نياز دارد، اجازه حضور ميدهد و به هيجانات مخرب اجازه نميدهد تا ما را از مسير خود بيرون رانند. مديران داراي چنين كنترلي, شعف و اشتياق خوشبينانهاي را ايجاد ميکنند که طنينافکني را به ميزان بسيار مثبتي هماهنگ ميسازد.
همه اينها براي هوش هيجاني اهميتي حياتي دارند. از آنجايي که هيجانات مسري هستند ـ به ويژه از مديران به ديگر افراد گروه ـ اولين وظيفه آنان متعادل ساختن هيجاني مناسب ميباشد: در اختيار گرفتن هيجانات خويشتن. کاملاً واضح است که اگر مديران و رهبران نتوانند به نحوي مؤثر هيجانات خود را مهار کنند، از نظمدهي هيجانات ديگران نيز ناتوان هستند. پس احساس يک مدير و رهبر سازماني، فراتر از يک مسأله شخصي است؛ با توجه به واقعيت نشر هيجانات، هيجانات يک رهبر اثرات فراگيري دارد.
البته اين بدان معنا نيست که يک رهبر هميشه از خطرات و مصائب زندگي در امان خواهد بود. طلاق، داشتن کشمکش با فرزند يا بيماري يک عزيز، مطمئناً هر شخصي را دچار مشکل خواهد کرد، اما کليد در اين است که ضرورتهاي زندگي خصوصي يک مدير و رهبر به روابط وي در محيط کار برسد يا نه!
تجربيات نويسنده مقاله و همكارانش نشان داده، خوشبختانه براي افرادي كه كنترل كمتري بر هيجانات منفي خود دارند، روشهاي كاربردي و اثربخشي وجود دارد كه سالهاست در ايران به شكل جلسات انفرادي و يا تحت عنوان كارگاه‌هاي گروهي مديريت استرس و هيجانات (مثلاً استفاده از تكنيك آرميدگي عضلاني Relaxation و غيره) در حال اجراست.
همدلي: مسأله کاري
در ميان همه ابعاد هوش هيجاني، آگاهي اجتماعي ممکن است از همه شناخته شدهتر باشد. همه ما همدلي يک معلم يا يك دوست را احساس کردهايم و احتمالاً همه متوجه عدم حضور همدلی در يک مربي يا رئيس بي‌ملاحظه شدهايم، اما وقتي نوبت به کار ميرسد به ندرت ميبينيم که افراد به خاطر همدليشان تحسين شوند، چه رسد به اينکه به آنان پاداش نيز داده شود. در ميان واقعيتهاي خشن بازار، اين واژه، غير تجاري به نظر ميرسد اما در دنياي آموزش و پرورش حداقل در سطح كلامي توصيه ميشود از آن بهره گرفته شود، گرچه تجربه نشان داده غالباً در عمل اشتباهات و سؤتفاهم‌هاي زيادي در اين مهارت وجود دارد.
اما همدلي، تنها به معناي حساسيت وا رفته در گفتن «من خوبم، تو خوبي[4]» نيست. همدلی بدان معنا نيست که رهبران بايد هيجانات افراد را به خود بگيرند و سعي کنند همگان را خشنود سازند، اين تفکر ميتواند يک کابوس باشد که مانع انجام کار شود. همدلي يعني وارد کردن احساسات کارکنان در ملاحظات انديشمندانه و سپس اتخاذ تصميمات هوشمندانهای که آن احساسات را در پاسخ خود در نظر گرفته و به زبان بياورد و مهمتر از همه اينکه همدلي، طنينافکنی را ممکن ميسازد. رهبراني که فاقد همدلي باشند به نحوي عمل ميکنند که ايجاد ناسازگاري میکند. در اين مهارت شخص تلاش مي‌كند دنيا از دريچه چشمان طرف مقابل ديده و به او بفهماند كه حال و روزش را درك مي‌كند، حتي اگر غير منطقي به نظر برسد! همدلي لزوماً به معني قبول كردن و تأييد احساسات و هيجانات طرف مقابل نيست، بلكه به منزله پذيرش و درك اين احساسات ميباشد.
همدلي بر بنيان مديريت خويشتن قرار ميگيرد، البته اين به معناي بيان هيجانات به شكلي متناسب است، نه خفه کردن آنها. توانايي همدلی در رهبران داراي هوش هيجانی, گاه منجر به اين ميشود که وقتي کارکنان به خاطر يک واقعه غمانگيز فردي يا حتي در طول يک مواخذه يا اخراج میگريند، آنان نيز از خود بيخود شده و بگريند. بر خلاف معمول، مديراني که هيجانات خود را ميبلعند و شرايط مناسب همدلي نشان نمي‌دهند، ممکن است گوشهگير و غير اجتماعي به نظر رسند.
وقتي مديران قادرند احساسات و نگرشهاي ديگران را درک کنند، به سيستم رهنمون هيجاني نيرومندي دست يافتهاند که گفتهها و کردار آنان را در مسير مناسب قرار ميدهد. بنابراين، همدلي امر جدانشدنی و اثربخش اجتماعي در کار ميباشد. افراد همدل در شناخت و رسيدگي به نيازهاي ارباب رجوع و يا زيردستان، فوقالعاده عمل ميکنند. آنان در دسترس به نظر ميآيند، به نحوي که ميخواهند حرفهايي را که ديگران بايد بزنند، بشنوند. آنان با دقت گوش ميدهند و آنچه را که افراد واقعاً از آن نگرانند، در مييابند و با توجه به همه اينها پاسخ ميدهند. به علاوه همدلي کليد جذب استعدادهاست. رهبران هميشه براي توسعه، پيشرفت و نگه داشتن افراد ماهر، نياز به همدلي دارند، اما آنگاه كه در جذب استعدادها رقابت وجود دارد، رسيدن به اين مهم دشوارتر است. در ميان همه عوامل مؤثر در کنترل يک شرکت، مديران و رهبران ناهماهنگ و ناسازگار، يکي از علل اصلي از دست دادن افراد بااستعداد و از کف دادن دانش سازمان هستند.
چگونگی تعامل چهار حيطه محوري هوش هيجاني
مديران و رهبران هميشه نقش هيجاني اساسي را ايفا کردهاند. شکي نيست که رهبران قديمي نوع بشر ـ چه ريش سفيدان قبيلهها و چه جادوگران ـ جايگاه خود را عمدتاٌ به اين دليل کسب ميکردند که رهبريشان از جنبه هيجاني شگفتانگيز بوده است. در طول تاريخ و در فرهنگهاي متعدد، رهبر در هر گروه انساني، آن شخصي بوده است که ديگران در زمان رويارويي با سر در گمي يا تهديد و يا زماني که بايد کاري انجام ميگرفته، چشم اميد به قوت قلب و روشنگري آنان داشتهاند. رهبر به عنوان راهنماي هيجاني گروه فعاليت ميکند.
در نظام سازماني نوين، اين وظيفه هيجاني خطير ـ گر چه تاکنون بسيار نامرئي بوده است ـ به عنوان بااهميت‌ترين وظيفه در ميان بسياري از کارهاي مديريت و رهبري باقي مانده است: جهتدهي هيجانات دسته‌جمعي در مسيري مثبت و از ميان بردن غباري که توسط هيجانات مسموم به وجود آمده است. اين وظيفه نياز به يک مديريت و رهبري در همه مکانها دارد، از اتاق انجمن گرفته تا اداره يک مغازه.
به سادگي ميتوان گفت که در هر گروه انساني، مدير و رهبر بيشترين قدرت تأثيرگذاري بر هيجانات را داراست. اگر هيجانات افراد به سمت اشتياق کشيده شود، عملکرد به اوج خواهد رسيد. اگر افراد به سمت کينه و اضطراب سوق يابند، از پيشرفت بازخواهند ماند. اين امر جنبه ديگري از مديريت و رهبري پايهاي را نشان ميدهد: و آثارش فراتر از تعيين کردن اين که آيا يک کار به خوبي انجام ميگيرد، ميباشد. پيروان نيز براي ارتباط هيجاني حمايتگرانه و همدلي نگاه به مدير و رهبر خود دارند. وقتي رهبران هيجانات را در جهت مثبت ميرانند، از همين افراد بهترين نتيجه به دست ميآيد. ما اين اثر را طنينافکني
ميناميم. وقتي که آنها هيجانات را در جهت منفي ميرانند، ناسازگاري را پرورش داده و به اصول هيجاني که موجب درخشش افراد
ميشوند، آسيب وارد ميکنند. اين که آيا يک سازمان ورشکست مي شود و يا شکوفا، تا حد زيادي به تأثيرگذاري رهبران در اين بعد هيجاني اصولي بستگی دارد.
البته کليد به کار بستن رهبري اصولي به سود همگان، در مهارتهاي مديريت و رهبري هوش هيجاني نهفته است: مديران و رهبران چگونه خود و روابط خود را کنترل مي کنند. مديراني که بهره رهبري
اصولي را به حداکثر مي رسانند آنهايي هستند که هيجانات افراد تحت رهبري خود را در جهت صحيح رهنمون ميکنند. چگونه همه اينها مؤثر واقع ميشود؟!
مطالعات اخير بر روي مغز مکانيزم عصب شناختي رهبري اصولي را نشان ميدهند و روشن ميکنند که چرا تواناييهاي هوش هيجاني تا اين اندازه ضروري است.
مدار باز
دليل اين که چرا رفتار يک مدير ـ نه تنها کاري که انجام ميدهد بلکه نحوه انجام آن ـ تا اين اندازه اهميت دارد، در طراحي مغز انسان نهفته است: آنچه دانشمندان اخيراً از آن با عنوان مدار باز ياد مي کنند، مداري است که ماهيت سيستم ليمبيک (مراکز هيجاني ما در اين دستگاه قرار دارند) را تشکيل ميدهد. يک دستگاه با مدار بسته مانند دستگاه گردش خون، خودگردان است؛ آنچه در دستگاه گردش خون اطرافيان ما رخ مي دهد تأثيري بر دستگاه ما ندارد. يک دستگاه مدار باز براي مديريت خود وابستگي زيادي به منابع خارجي دارد.
به ديگر سخن، ما براي حفظ ثبات هيجاني خود متکي به ارتباط مستقيم با ديگران هستيم. دستگاه ليمبيک مدار باز بدون شک يک عامل تکامل انسان بوده است چرا که به افراد اجازه ميدهد که به نجات هيجاني يکديگر بشتابند، مثلاً يک مادر را قادر به آرام کردن نوزاد گريان خود ميکند يا در نخستيها (مثل ميمونها) در هنگام دريافت خطر با يک علامت به ديگران هشدار دهد.
عليرغم شکلگيري تمدن پيشرفته ما، اصل مدار باز هنوز هم باقي مانده است. تحقيقات در بخشهاي مراقبتهاي ويژه (آي.سي.يو) نشان داده که حضور آرامبخش يک شخص ديگر نه تنها فشار خون بيمار را پايين ميآورد بلکه ترشح اسيدهاي چربي که مانع شريانها ميشوند را نيز کند ميکند. جالب تر اين که گرچه وقايع بسيار استرسزا در طول يک سال (مثلاً تنگدستي مادي جدي، آتش سوزي يا طلاق) خطر مرگ را در ميان افراد ميان سال منزوي سه برابر ميکنند اما هيچگونه تأثيري بر افرادي که روابط نزديک زيادي به وجود ميآورند، ندارند.
دانشمندان مدار باز را به عنوان «مقررات ليمبيک ميان فردي» تعريف ميکنند که از طريق آن يک شخص علايمي به ديگران انتقال ميدهد که ميتواند سطح هورموني، عملکرد قلب، ريتم خواب و حتي عملکرد سيستم ايمني را در بدن فردي ديگر تغيير دهد. به همين سبب است که جفتهايي که عاشق يکديگرند قادر به تحريک کردن امواج اکسيتوسين در مغز شخص مقابل ميباشند که باعث ايجاد احساسي دلچسب و محبت آميز مي‌گردد. اما در همه جنبههاي زندگي اجتماعي، نه فقط روابط عاشقانه، فيزيولوژي ما در هم ميآميزد و هيجانات به طور خودکار در حافظه شخصي که با وي هستيم تغيير ايجاد ميکند. طراحي مدار باز دستگاه ليمبيک بدين معناست که ديگران ميتوانند فيزيولوژي ـ و نيز هيجانات ـ ما را تغيير دهند.
با اين که مدار باز بخش اعظم زندگي ما را در بر ميگيرد اما ما معمولاً به خودِ فرآيند توجهي نداريم. دانشمندان اين هماهنگ سازي هيجانات را در آزمايشگاه، با سنجش فيزيولوژي ـ مانند ضربان قلب ـ دو شخص در زماني که با هم يک گفتگوي خوب دارند، به دست آوردهاند. وقتي گفتگو آغاز ميشود بدن هر کدام از آنها با ريتم متفاوتي عمل ميکند، اما در پايان گفتگوي کوتاه پانزده دقيقهاي، نيم رخ فيزيولوژي آنان تا حد قابل ملاحظهاي شبيه به نظر ميآيد، پديدهاي به نام قرينهسازي[5]. اين جريان در طول يک گفتگوي هيجاني خنثي به ندرت و يا شايد اصلاً رخ نميدهد. محققان بارها و بارها مشاهده کردهاند که چطور زماني که افراد نزديک يکديگر هستند و حتي زماني که تماس کلامي وجود ندارد، هيجانات بدين نحو غير قابل جلوگيري نشر پيدا ميکنند. براي نمونه وقتي سه فرد غريبه در مقابل يکديگر براي يک يا دو دقيقه ساکت مينشينند فردي که هيجانات بارزتري دارد، حالت خود را به دو فرد ديگر انتقال
ميدهد، بدون به زبان آوردن حتي يک واژه. همين تأثير در اداره، اتاق کنفرانس يا مغازه انتقال مييابد. افرادي که در محل کار به طور گروهي کار ميکنند به نحوي اجتنابناپذير تحت تأثير احساحات يکديگر قرار ميگيرند و هر احساسي را از حسادت و حسرت گرفته تا نگراني و شعف، با يکديگر قسمت ميکنند. هر چه گروه يکپارچهتر باشد، انتقال خلقي هيجانات گذشته حتي نقاط حساس شديدتر ميشود.
به عنوان مثال در هفتاد گروه کاري صنايع متعدد، اعضايي که در جلسات حضور مييافتند، خلقيات خود را ـ چه خوب و چه بد ـ در طول دو ساعت به يکديگر منتقل ميکردند. پرستارها و حتي حسابدارها که در طول هفته‌ها و يا هر چند ساعت يک بار حالاتشان مورد بررسي قرار ميگرفت، وقتي با يکديگر کار ميکردند خلقي را از خود نشان ميدادند که از يکديگر گرفته بودند و حالات خلقي مشترک گروه تا حد زيادي مستقل از دردسرهايي بود که به طور مشترک داشتند. مطالعات بر روي تيمهاي ورزش حرفهاي نتايج يکساني را نشان ميدهد: کاملاً جداي از فراز و نشيبهاي يک تيم، بازيکنان آن، در طول يک دوره چند روزه يا چند هفتهاي حالات خود را با يکديگر هماهنگ ميکنند.
چگونگی تأثیر حالات خلقی بر نتايج
هيجانات بسيار تأثيرگذار، برق آسا و گاه مخل کار هستند ولي حالات خلقي احساسات کم قدرت تر و بادوام تری هستند که عمدتاً خود را در کاري که در حال انجام آن هستيم دخالت نمي دهند. يک رخداد هيجاني معمولاً يک حالت خلقي پايدار متناسب با خود را به جاي مي گذارد: جرياني از احساسات ملايم و مداوم در سرتاسر گروه.
گرچه هيجانات و حالات خلقي ممکن است از نقطه نظر کاري بي اهميت به نظر رسند اما آثاري واقعي در به انجام رساندن کار دارند. نگراني خفيف يک مدير مي تواند به عنوان علامت خطري عمل کند که هشدار مي دهد چيزي نياز به توجه بيشتر و تفکري دقيق‌تر دارد. در حقيقت در مواجهه با يک موقعيت خطرپذير، يک حالت خلقي متعادل ميتواند کمک فراواني کند و خوش بيني بيش از حد مي تواند منجر به غفلت از خطرات گردد.
حالات خلقي بد و خوب هر دو خود را ماندگار مي کنند، بيشتر به اين علت که آنها ادراک و حافظه را تخريب مي کنند. وقتي افراد احساس سرکوب نشده‌اي دارند، نور مثبت را در يک موقعيت مي‌بينند و به ياد خاطرات خوب می افتند و وقتي احساس بدي دارند بر خاطرات مأيوس کننده متمرکز مي شوند. علاوه بر اين انحراف ادراکي، وقتي فردي آشفته است ساعتها به طول مي انجامد تا هورمونهاي ناشي از استرس نهفته در او دوباره در بدن جذب شده و ناپديد گردند. به اين دليل است که يک رابطه ناخوشايند با يک رئيس مي تواند شخصي را اسير اين آشفتگي کند، با ذهني مشغول و بدني که قادر به آرام کردن خود نيست: «در طول آن جلسه او من را آن قدر آشفته کرد که ديشب به مدت چند ساعت خوابم نمي برد.» در نتيجه ما طبعاً ترجيح مي دهيم با افرادي باشيم که عواطف مثبت دارند، چرا که آنان احساسی خوب در ما ايجاد می کنند.
دانيل گولمن و همكارانش معتقدند اصليترين وظايف يك رهبر و مدير عبارتند از توليد اشتياق، خوشبيني و شور و حال براي انجام كار مورد نظر، به همراه فراهم آوردن يك جو همكاري و اعتماد. آنان ميخواهند نشان دهند چگونه هوش هيجاني به رهبران اين توانايي را ميدهد تا آن وظايف اساسي را به انجام رسانند. هر يک از چهار حيطه هوش هيجاني– خودآگاهي ، خويشتنداري ، آگاهي اجتماعي و مديريت رهبري يك سلسله مهارتهاي ضروري را به رهبري طنين‌افكن مي‌افزايد.
البته اين حيطهها ارتباطي نزديك و رابطه‌اي پويا با هم دارند. مثلاً اگر يك مدير و رهبر از هيجانات خود آگاهي نداشته باشد نميتواند آن را مديريت كند و اگر هيجانات او خارج از كنترل باشند، آنگاه توانايي او در ايجاد روابط دچار مشكل خواهد شد. تحقيقات محققان نظامي را در اين پويايي كشف كرده است. مختصراً ميتوان گفت خودآگاهي، همدلي و خويشتنداري را ممكن مي‌كند و اين دو با هم باعث به وجود آمدن مديريت روابط تأثيرگذار خواهد شد. بنابراين رهبري و مديريت هوش هيجاني بر پايه خودآگاهي شكل ميگيرد، يعني شناخت كامل ارزشها، توانايي‌ها، نقاط قوت و ضعف و محدوديت‌هاي فرد در كنار تفسيري كه از حالات هيجاني خود دارد. با توجه به اهميت خود شناسي، توصيه مي‌گردد مديران حتي‌المكان از كارگاه‌هاي افزايش مهارت خودآگاهي استفاده كنند. با آرزوي موفقيت
پا نوشت‌ها:
[1] - Resonance
[2]- Amygdala
[3] - Prefrontal lobe
[4] - اشاره به چهار وضعيت ارتباطي در نظريه اريك برن دارد . سه وضعيت ديگر عبارتند از : 1- من خوبم، تو خوب نيستي، 2- من خوب نيستم، تو خوبي ، 3- من خوب نيستم، تو هم خوب نيستي. جهت اطلاعات ببيشتر به كتاب وضعيت آخر نوشته توماس هريس، ترجمه اسماعيل فصيح مراجعه نمائيد.
[5] -Mirroring
هیچ نظری موجود نیست:
ارسال یک نظر