سه‌شنبه ۱۳ اسفند ۱۳۸۷ ه‍.ش.

شیوه های رهبری سازمانی



شيوه‌هاي رهبري سازماني1

(هوش هيجاني و مديريت)

بهمن ابراهيمي ، روان‌شناس

(اين مقاله قبلاُ در مجلة رشد مديريت چاپ شده.Pars EI)

در مقاله قبلي ، هوش هيجاني (Emotional Intelligence) و نقش آن در مديريت و رهبري سازماني معرفي شد. اينكه به توانايي‌هاي آموخته شده‌اي اشاره دارد كه به ما كمك مي‌كند تا احساسات و هيجانات خود را درك كرده و كنترل نماييم تا به نفع ما كار كنند نه بر عليه ما. مهارتهاي ضروري براي بالا بردن اين ظرفيت را مورد بررسي قرار داديم. همانند مهارت خودآگاهي، خود‌نظم‌دهي، ‌خود‌انگيختگي ، همدلي و مهارتهاي ارتباطي و اجتماعي. گفتيم كه در هر گروه انساني ، رهبر، حداكثر قدرت را براي تاثير گذاري بر هيجانات داراست. اگر هيجانات افراد به سمت اشتياق كشيده شود ، عملكرد به اوج خواهد رسيد اگر افراد به سمت كينه و اضطراب سوق يابند ، از پيشرفت باز خواهند يافت. پيروان نيز براي ارتباط هيجاني حمايت گرانه و همدلي ، نگاه خود را به رهبر معطوف مي‌كنند. وقتي رهبران ، هيجانات را در جهت مثبت مي‌رانند ، بهترين نتيجه را به بار مي‌آورند و اشاره كرديم كه به اين اثر طنين افكني2 مي‌گويند. رهبران طنين‌افكن به بهترين شكل از هوش هيجاني در جهت پيشبرد امور بهره مي برند.

طنين‌افكني، تنها در حالات خوب رهبر و مدير يا توانايي گفتن چيزهاي درست ريشه ندارد، بلكه علاوه بر آن در تمام مجموعه فعاليتهاي هماهنگي ريشه دارد كه با شيوه هاي خاص رهبري سازماني همخواني دارند. معمولا تأثيرگذارترين و بهترين مديران و رهبران سازماني از يك يا چند نوع از شش رويكردي كه در پي خواهد آمد و بسته به موقعيت و شرايط مورد استفاده قرار مي گيرد ، بهره مي‌برند.

چهار مورد از اين رويكردها ، يعني شيوه تصوري3 ، تعليمي4 ، پيوند جويانه5 و دموكراتيك6 ،‌ نوعي طنين ايجاد مي كنند ،‌كه كارآيي را افزايش مي‌دهد ، در حاليكه دو روش ديگر ، يعني روش پيشتازي7 و روش آمرانه8 گرچه در برخي موقعيتهاي كاملاً ويژه مفيد هستند اما بهتر است با احتياط بيشتري به كار بسته شوند ، كه در مورد آن دقيقتر صحبت خواهيم كرد.

براي درك اين موضوع كه شيوه‌هاي خاص رهبري و مديريت چگونه بر يك سازمان و فضاي هيجاني آن تاثير مي‌گذارند به نتايج تحقيقات دانيل گولمن9 و همكارانش در مورد 3781 مدير عامل مي‌پردازيم.

موضوع مورد تحقيق اين بود كه چطور فضايي كه از شيوه هاي متفاوت مديريت و رهبري ناشي مي‌شود ، بر روي نتايج مالي ، همچون رشد سود سهام و در آمد حاصل از فروش تاثير مي‌گذارد. نتايج نشان داد كه اگر همه عوامل ديگر يكسان باشند، مديراني كه از شيوه هايي با تاثير هيجاني مثبت استفاده مي كنند ، قطعاً نسبت به ديگران عوايد مالي بهتري دارند. شايد مهمترين مسئله اين باشد كه رهبراني كه بهترين نتايج را گرفتند تنها از يك شيوه عملي استفاده نكردند، بلكه در هر روز يا هفته ، تعدادي از شش رويكرد متفاوت را بسته به موقعيت و شرايط كاري مورد استفاده قرار مي‌دادند. مي‌توان هر كدام از اين شيوه ها را همچون ابزار بخصوصي در نظر گرفت كه يك مكانيك در جعبه ابزار خود دارد تا در مواقع لازم از هركدامشان استفاده كند. شايد گاهي لازم باشد در انتخاب اين ابزار‌ها ژرف انديشي كند ، اما معمولاً اين كار را به طور اتوماتيك انجام مي دهد. مكانيك چالش پيش رو را حس مي كند ، به سرعت ابزار مناسب را بيرون مي كشد و به زيبايي خاصي آن را به كار مي‌گيرد. مديرانِ بسيار اثر بخش نيز اين چنين عمل مي كنند.

در تحقيقات دانيل گولمن و همكارانش تلاش شده تا به درك بيشتري از قابليتهاي هوش هيجاني زيربنايي كه هر كدام از اين شش رويكرد به آن احتياج دارند دست پيدا كرده و همچنين تاثير هر كدام را بر فضاي سازمان و عملكرد مورد بررسي قرار دهند.

ابتدا به طور خلاصه اين شش رويكرد از نظر نحوه ايجاد طنين ، چگونگي تاثير بر فضا و زمان مناسب به كارگيري آن معرفي شده سپس جداگانه به تشريح هركدام خواهيم پرداخت:

شيوه هاي رهبري سازماني (به طور خلاصه)

تصوري:

نحوه ايجاد طنين: افراد را به سمت روياهاي مشترك حركت مي‌دهد.

تاثير بر فضا: با بيشترين قدرت مثبت.

زمان مناسب: زماني كه براي انجام تغييرات به نگرشهاي تازه نياز باشد، يا زماني كه يك مسير روشن و واضح مورد نياز باشد.

تعليمي:

نحوه ايجاد طنين: خواسته هاي شخص را با اهداف سازمان پيوند مي‌دهد.

تاثير بر فضا: بسيار مثبت.

زمان مناسب: كمك به كاركنان براي بهبود عملكرد با توسل به ايجاد قابليتهاي بلند مدت.

پيوندجويانه:

نحوه ايجاد طنين: با توسل به پيوند افراد با يكديگر ، هماهنگي بيشتري ايجاد مي‌كند.

تاثير بر فضا: مثبت.

زمان مناسب: براي درمان و بهبود شكاف‌هاي موجود در يك تيم، انگيزه‌سازي در زمان استرس و تقويت روابط.

دموكراتيك:

نحوه ايجاد طنين: براي نظرات افراد ارزش قايل مي‌شود و از طريق مشاركت ديگران ايجاد تعهد مي‌نمايد.

تاثير بر فضا: مثبت.

زمان مناسب: براي جويا شدن از نظرات ارزشمند كاركنان و ايجاد فضاي همفكري.

پيشتازي:

نحوه ايجاد طنين:افراد را با اهداف جالب و چالش برانگيز روبرو مي‌سازد.

تاثير بر فضا: از آنجايي كه اغلب آنرا ضعيف اجرا مي‌نمايند ، بسيار منفي است.

زمان مناسب: براي گرفتن نتايج بسيار عالي از يك تيم داراي انگيزه و ماهر.

آمرانه:

نحوه ايجاد طنين: با ارايه مسير آشكار در مواقع اضطراري ، ترس ها را تسكين مي‌بخشد.

تاثير بر فضا: از آنجا كه غالباً از آن استفاده نابجا مي شود ، بسيار منفي است.

زمان مناسب: در بحران‌ها ، براي اتخاذ رويه جديد ، و براي برخي از كاركناني كه مشكل سازند.

رهبر تصوري: رهبران تصوري جايي را كه يك گروه به سمتش مي‌رود ترسيم مي كنند. اما با چگونگي رسيدن به اين جايگاه كاري ندارند. دست افراد را براي نوآوري ، آزمايش و تن دادن به ريسك‌هاي حساب شده باز مي‌گذارند. داشتن اطلاعات درباره آن تصوير بزرگ و اين كه وظايف جاري سازمان چگونه با آن تصوير مطابقت دارد، مسايل را براي افراد روشن مي‌كند. آنان متوجه مي‌شوند كه چه چيزي از آنان خواسته شده است، و اين حس كه همه براي نيل به اهداف مشترك كار مي‌كنند ، تعهد تيمي ايجاد مي كند، افراد به تعلق داشتن به سازمانشان افتخار مي‌كنند. رهبران تصوري يك فايده ديگر نيز دارند:‌ به كار گيري ارزشمندترين كاركنانشان ، تا حدي كه افراد، با اهداف ، ارزش‌ها و مأموريت شركت احساس اشتراك كرده و آن شركت به كارفرماي ترجيحي آنان تبديل خواهد شد.

رهبران تصوري به افراد كمك مي‌كنند تا ببينند چطور كارشان با آن تصوير بزرگ هماهنگي دارد و بدين نحو به آنان اين دركِ روشن را مي‌دهند كه كداميك از كارهاي آنان اهميت دارد و چرا.

مثال: باب پيتمن ، مدير ارشد يكي از شركت‌هاي تفريحي و سرگرمي تصميم گرفت براي بررسي مشكل سرايدارهاي شهربازي ، با لباس مبدل و در شكل يكي از آنان به ميدان برود. هنگام جارو كردن يكي از خيابان‌ها متوجه شد گرچه مديران به سرايدارها دستور داده بودند پارك را پاكيزه نگاه دارند، ‌اما مشتريان با ريختن دائمي زباله بر روي زمين كار آنان را سخت‌تر مي‌كردند. استراتژي تصوري پيتمن اين بود كه از مديران خواست مأموريت اصلي سرايدارها را مورد بازنگري قرار دهند. اين بار مأموريت آنان شاد نگه داشتن مشتريان بود. پس، از آنجا كه يك پارك كثيف از لذت مشتريان مي‌كاهد ، كار سرايدارها تميز نگاه داشتن بود، اما با روحيه اي دوستانه. با اين تغيير شكل ، پيتمن بخش كوچكي را كه به عهده سرايداها بود با تصويري بزرگتر (شاد نگاه داشتن مردم) پيوند داد.

در ميان شش رويكرد رهبري سازماني ، تحقيقات دانيل گولمن و همكارنش نشان داده كه رويكرد تصوري بيشترين تأثير را دارد. رهبري تصوري با تذكر دائم به افراد نسبت به هدف بزرگتر كارشان ، معناي بزرگي به وظايف روزمره و مادي آنان مي‌دهند. اگر كاركنان متوجه شوند ، اهداف مشترك با بهترين علايق آنان نيز هماهنگ است، نتيجه كاري آنان با لذت و نشاط بيشتري همراه مي گردد.

رهبران تصوري با استفاده از الهام بخشي به همراه سه مهارت هوش هيجاني ، يعني اعتماد به نفس، خودآگاهي و همدلي (براي هر كدام از اين مهارتها مي‌توان با شركت در كارگاه‌هاي آموزشي جداگانه نسبت به افزايش آنها اقدام كرد) ، هدفي را ترسيم مي‌كنند كه براي خودشان راستين است و آن را با ارزش‌هاي مشترك افراد تحت رهبري خود تنظيم مي‌نمايند. رو راست بودن يكي ديگر از ويژگيهاي هوش هيجاني رهبر تصوري است. يك رهبر بايد باوري حقيقي نسبت به تصورات خود داشته باشد(مهارت خودشناسي). اگر تصور يك رهبر ناخالص باشد ، افراد متوجه آن خواهند شد. روراستي حركتي است به سمت صداقت و تقسيم اطلاعات و دانش به طوري كه افراد در همه سطوح شركت، خود را سهيم و قادر به اتخاذ بهترين تصميمات ممكن بدانند. گرچه برخي مديران ممكن است اين تفكر غلط را داشته باشند كه نگاه داشتن اطلاعات به آنان نيرو مي‌دهد، رهبران تصوري مي دانند كه توزيع دانش رمز موفقيت است، در نتيجه آن را آزادانه در حجمي گسترده تقسيم مي‌كنند.

با تمام قدرتي كه شيوه تصوري دارد ، باز ممكن است در برخي موقعيت‌ها موثر نباشد. به عنوان مثال زماني كه يك مدير يا رهبر با گروهي از متخصصين يا همكاران با تجربه‌تر از خودش كار مي كند، و كساني كه ممكن است فكر كنند مدير براي خود نمايي ، اين نگرش بزرگ را مطرح مي‌كند و يا زماني كه تصور شود اين نگرش با دستور كار كنوني ناهماهنگ است ، آن وقت با شكست مواجه خواهد شد. به ياد داشته باشيم رويكرد تصوري همراه با زورگويي اثر نخواهد داشت.

رهبر تعليمي: در اين دوران پر از فشار و سختي ، رهبران و مديران سازمان‌ها مي گويند: وقت ندارند مربي‌گري كنند. اما آنان با غفلت از اين شيوه ، يك ابزار قدرتمند را از كف مي‌دهند. حتي اگر بجاي انجام وظايف ، تعليم ، متمركز بر توسعه فردي باشد ، اين شيوه عمدتاً يك پاسخ مثبت هيجاني و برجسته مي‌باشد كه نتايج بهتري را به دنبال دارد. رهبران تعليمي با اطمينان از داشتن مكالمات خصوصي با كاركنان ، رابطه‌اي دوستانه و جوي توام با اعتماد ايجاد مي‌كنند. آنان به جاي اينكه افراد خود را صرفاً مانند ابزاري براي به انجام رساندن كارها ببينند، علايق حقيقي را به آنان انتقال مي‌دهند. در اين صورت ، روش تعليمي مكالمات بادوامي را ايجاد مي كند كه به كاركنان اجازه مي‌دهد با روي گشاده‌تري به بازخوردهاي اجرايي گوش دهند و آن را در خدمت آرمان‌هاي خود ببينند و نه فقط در خدمت منافع رئيس.

توان تعليم دادن در يك رهبر يا مدير مانند چيست؟ مربيان به افراد كمك مي‌كنند تا قدرت‌ها و ضعف‌هاي منحصر به فرد خود را بشناسند و آنان را در رسيدن به آرمان هاي فردي و حرفه‌اي خود به‌كار بندند. آنان كاركنان را به توسعه اهداف بلند مدت تشويق مي كنند و به آنان ياري مي‌دهند تا براي رسيدن به اهداف برنامه‌ريزي كنند ، و همه اينها را با توجه به اينكه مسئوليت رهبر و نقش كارمند چه خواهد بود انجام مي‌دهند. همانطور كه مي‌دانيم افراد معمولاً به آن جنبه‌هايي از شغلشان جذب مي‌شوند كه بيشتر از همه دوستشان دارند. يعني جنبه‌هايي كه با روياها ، هويت و آرمانشان پيوند دارد. مربيان با پيوند دادن كار روزانه‌ي افراد با اين اهداف بلند مدت ، انگيزه را حفظ مي‌كنند. و تنها با شناخت كاركنان در سطحي عميق‌تر و خصوصي‌تر است كه رهبران مي‌توانند اين پيوند را به واقعيت تبديل كنند. تعجبي ندارد كه بگوييم روش تعليمي در مورد كاركناني كه از خود پيش قدمي نشان مي‌دهند و خواستار توسعه‌ي حرفه‌اي بيشتري هستند ، بهترين تأثير را دارد. از طرف ديگر زماني كه كارمندي فاقد انگيزه مي‌باشد يا نياز به بازخورد فردي بيشتري دارد ، و يا وقتي رهبر يا مدير فاقد تخصص و حساسيت لازم جهت كمك به كارمند است، اين رويكرد با شكست مواجه خواهد شد.

رويكرد تعليمي اگر ضعيف اجرا شود ، به كنترل بيش از حد يك كارمند شباهت پيدا خواهد كرد. چنين خطايي مي‌تواند اعتماد به نفس كارمند را زير پاي گذاشته و سرانجام يك سير نزولي را در عملكرد وي ايجاد نمايد. گاهي اوقات رهبران پيشتازي –كه به طور ويژه بر عملكرد عالي تمركز دارند- اغلب فكر مي كنند تعليم مي‌دهند، حال آنكه در واقع نوعي مديريت خُرد را انجام مي‌دهند يا فقط به افراد مي‌گويند كه چه كار كنند. اين مديران اغلب فقط بر اهداف كوتاه مدت ، مثل آمار و ارقام فروش يا قبولي دانش‌آموزان در كنكور يا المپياد‌ها تمركز دارند. اين گرايش عجولانه به آنان اجازه نمي‌هد آرمان‌هاي بلند كاركنان را كشف كنند، و كاركنان هم اين باور را پيدا مي‌كنند كه رهبر ، آنان را به عنوان ابزاري فقط در جهت انجام يك وظيفه مي‌بيند كه به جاي انگيزه ، اين احساس را به آنان مي‌دهد كه آنگونه كه بايد درك نشده‌اند (يعني فقدان همدلي).

تعليم نمونه‌اي از شايستگي هوش هيجاني براي توسعه و رشد ديگران است كه به يك رهبر يا مدير اجازه مي‌دهد مانند يك مشاور عمل نمايد. به دنبال اهداف و ارزش‌هاي افراد بگردد و به آنان كمك نمايد تا به مجموعه توانايي‌هاي خويش بيافزايند.

تعليم ، دست به دست دو مهارت ديگر هوش هيجاني يعني خودآگاهي و همدلي ، بهترين تاثير را خواهد گذاشت. خودآگاهي هيجاني ، رهبراني ايجاد مي كند كه قابل اعتماد و قادر به نصيحت كردن هستند ، نصيحتي كه اساساً با بهترين علايق كارمند منطبق باشد ، نه نصيحتي كه به فرد احساس حقارت و مورد تهاجم قرار گرفتن دهد. و همدلي يعني رهبران يا مديران قبل از واكنش دادن و ارايه بازخورد ، ابتدا گوش دهند. اين امر اجازه مي‌دهد كه تعامل از مسير خود منحرف نشود. بنابراين مربيان خوب اغلب از خود مي پرسند: آيا اين موضوع مربوط به من و هدفم مي شود يا به او و هدفش؟ تاثير هيجاني مثبت و خارق العاده‌ي روش تعليمي تا حد زيادي ريشه در همدلي و حس دوستي دارد. يك مربي و تعليم دهنده خوب ، اين باور و انتظار را كه آنان مي‌توانند كار خود را به بهترين نحو انجام دهند ، به پتانسيل افراد منتقل مي‌كند. پيام تاكتيكي چنين مديري اين است: ”من به شما باور دارم ، بر روي شما سرمايه گذاري مي‌كنم و انتظار بيشترين تلاش را از شما دارم.“

رهبري پيوندجويانه: جو طور (Joe Torre) مدير يكي از تيمهاي بيسبال آمريكا به عنوان پرستار ماهرِ روح بازيكنانش مشهور شده است. در شغلي كه اغلب مملو از نمونه‌هاي بدنام بي‌حوصلگي و بي‌ملاحظه‌گي است ، جو به عنوان يك استثناء مطرح مي‌باشد.

او در جشن پيروزي يكي از بازي‌ها، نورافكن موجود در مراسم را بر روي بازيكناني كه با وجود مسايل عاطفي فراوان ( مثلاً مرگ يكي از عزيزان) ، با اراده به حفظ روحيه تيم كمك كرده بودند انداخت و بدين وسيله از آنان تشكر كرد و همچنين به صاحبان باشگاه گوشتزد كرد كه آنان بسيار ارزشمند هستند و نبايد از دستشان داد. اين را بايد بدانيم كه جو شخصي احساساتي نيست و اگر نياز به توبيخ باشد ، او بسيار سخت گير است ، اما علاوه بر اين‌ها در رابطه با احساسات خود با افرادي كه رهبريشان مي‌كند ، روراست مي‌باشد. زماني كه برادرش در انتظار يك عمل قلب بسيار حساس قرار داشت ، جو تلاشي براي پنهان نگاه داشتن احساسات خود نمي كرد و نگرانيش را با بازيكنان در ميان مي‌گذاشت.

در ميان گذاشتن بي پرده احساسات و هيجانات به اين نحو از ويژگي‌هاي مشخص رهبري و مديريت پيوندجويانه مي‌باشد ، كه جو نمونه بارز آن است. چنين رهبراني تمايل دارند براي افراد و احساساتشان ارزش قايل باشند، يعني تأكيد كمتر بر انجام وظايف و اهداف و تكيه بيشتر بر نيازهاي هيجاني كاركنان. آنان تلاش مي‌كنند افراد را شاد نگاه دارند تا هماهنگي ايجاد شده و در گروه طنين افكني صورت پذيرد.

شيوه‌ي پيوندجويانه گرچه به عنوان يك محرك مستقيم عملكرد، محدوديت دارد، اما تأثير بي‌اندازه مثبتي بر فضاي گروه دارد و اگر در پشتيباني از شيوه‌هاي تصوري و تعليمي از آن استفاده گردد براي بالا بردن معيارها مفيد است. چنين رهبراني با حمايت هيجاني كاركنان بويژه در مواقع سخت زندگي خصوصيشان ، وفاداري خارق العاده‌اي ايجاد مي‌كنند و پيوندها را قوي مي‌سازند.

تأثير عمدتاً مثبت ، اين شيوه را در همه شرايط طنين افكن ساخته است اما رهبران بهتر است هنگام تلاش براي بالا بردن هماهنگي تيم ، افزايش روحيه، بهبود ارتباطات يا جبران اعتمادهاي از دست رفته در يك سازمان از اين روش استفاده كنند. بسياري از فرهنگ‌ها ، ارزش بسيار زيادي براي پيوندهاي فردي قايل هستند و ايجاد رابطه را براي انجام كارها ضروري مي‌دانند. در بيشتر فرهنگ‌هاي آسيايي از جمله ايران ، همچنين آمريكاي لاتين و برخي كشورهاي اروپايي ، برقراري يك رابطه قوي پيش نياز تجارت و همكاري شغلي محسوب مي گردد.

شيوه پيوندجويانه معرف به كار گيري مهارت همياري است. چنين مديراني با ارتقاء سطح هماهنگي و ايجاد تعامل‌هاي دوستانه به پرورش روابط فردي مي‌پردازند. بنابراين رهبران پيوندجو به ساعات استراحت در چرخه سازمان ارزش مي‌نهند، چراكه زمان بيشتري را براي ايجاد سرمايه هيجاني در اختيار مي‌گذارد كه در زمان بروز فشار مي توان از آن بهره گرفت. همدلي به عنوان يكي از محوري‌ترين مهارتها در اين رويكرد ، رهبر يا مدير پيوندجو را به يك تقويت كننده‌ي بي‌نظير روحيه تبديل مي‌كند و حتي اگر افراد، درگير وظايف روزمره و تكراري باشند نيز روحيه آنان را افزايش مي‌دهد.

اين شيوه علي رغم مزاياي آن نبايد به تنهايي مورد استفاده قرار گيرد. تمركز منحصر به فرد بر اين رويكرد ممكن است براي كاركنان اين تصور را ايجاد كند كه عملكرد متوسط يا ضعيف قابل قبول است. شايد به اين دليل است كه رهبران پيوندجو مثل جو طور ، از اين شيوه با تلفيق رويكرد تصوري استفاده مي‌كنند. اتحاد مديريت تصوري با رويكرد پيوندجويانه ، تركيبي قوي براي شما به ارمغان خواهد آورد.

مديريت دموكراتيك: اسقف اعظم ديگر قادر به تهيه بودجه چند مدرسه خصوصي كاتوليك در محله‌هاي فقير نشين شهر نبود. لذا دستور تعطيلي آنها را به مديران آن مدارس ابلاغ كرد. اما خواهر مري ، مدير يكي از اين مدارس، به جاي تعطيلي فوري مدرسه ، آموزگاران و كاركنان را به يك جلسه فرا خواند و جزئيات بحران مالي كه مدرسه را تهديد مي كرد ، تشريح كرد. او خواستار شنيدن نظرات آنان راجع به راه كارهايي كه مي توانست به باز نگاه داشتن مدرسه كمك كند شد. سپس او فقط گوش داد. او همين كار را در جلسات بعدي با اوليا انجام داد. پس از برگزاري چندين جلسه عقيده اكثريت بر اين بود كه ممكن است مدرسه به ناچار بسته شود و دانش آموزان به مدارس ديگر منتقل گردند.

گرچه شايد اگر خواهر مري همان ابتدا مدرسه را تعطيل كرده بود، با نتيجه نهايي تفاوتي نمي‌كرد. اما واقعيت اين بود كه در مدرسه‌اي ديگر ، كشيش مدير مدرسه بر خلاف خواهر مري دستور تعطيلي مدرسه را با حكم قانونيِ در دست خود صادر كرد ولي اوليا شكايت كردند،‌ آموزگاران و كاركنان اعتصاب كردند و روزنامه‌هاي محلي مقاله‌هايي تند بر عليه اين تصميم نوشتند. اين بگو مگو‌ها و بحث‌ها مدرسه را تا يك سال با حالتي آشفته باز نگاه داشت ، اما سرانجام تعطيل شد. خواهر مري بر خلاف مدير اين مدرسه از روندي استفاده كرد كه اجازه داد همه‌ي اعضاء ، به صورت دسته جمعي به اين نتيجه برسند. شيوه دموكراتيك او در گرفتن نظرات همه اعضاء ، باعث ايجاد احساس اعتماد و احترام شد.

رويكرد دموكراتيك زماني به به بهترين نحو عمل مي‌كند كه همانند خواهر مري براي غلبه بر ترديد اينكه چه مسيري بايد پيش گرفته شود ، از نظرات افراد استفاده گردد. حتي اگر يك رهبر ، تصوري قوي دارد ، شيوه دموكراتيك در ابراز نظارت راجع به چگونگي عملي ساختن اين تصور يا توليد ايده‌هاي تازه براي اجراي آن تأثير بسزايي دارد.

ديويد مورگان ، مدير ارشد بانك West pac در استراليا ، به خوبي از اين شيوه استفاده مي‌كند. او عقيده دارد براي اينكه جلسات مفيد باشد ، مدير بايد در مورد همه چيز بدون پرده سخن گويد ، هم اخبار بد و هم اخبار خوب. او اضافه مي كند: ”شما بايد به برخي مسايل تقريباً به طور جدي گوش دهيد ، اما اگر من رويم را از كسي كه در حال بازگويي واقعيتهاي تلخ مي باشد برگردانم ، او بلافاصله از صحبت با من باز مي‌ايستد. بايد فضا را براي هر كسي كه صحبت مي كند امن نگاه دارم. هيچ مشكلي نيست كه نتوان آن را حل كرد ، فقط بايد در مورد آن بي پرده بود.

شيوه دموكراتيك نيز مي تواند نقطه ضعف هاي خود را داشته باشد. زماني كه يك مدير بيش از اندازه بر اين رويكرد تكيه مي كند ، يكي از نتايج آن، جلسات بي پايان و خسته كننده خواهد بود كه در آنها بيش از حد نظرات مورد بحث قرار مي‌گيرند و اتفاق نظر دست نيافتني باقي مي‌ماند. رهبري كه تصميمات ضروري را به تعويق مي‌اندازد به اين اميد كه به راه كاري همه پسند و همفكرانه دست يابد، در خطر دودلي قرار مي گيرد و هزينه آن سردرگمي ، مبهم بودن مسير حركت و تأخير خواهد بود. البته بايد تذكر داد كه جستجو به دنبال نظرات و پندهاي كاركناني كه مهارت و اطلاع دقيقي ندارند مي‌تواند منجر به فاجعه گردد. همچنين ايجاد توافق نظر در هنگام بحران هاي اورژانسي اشتباه است، چراكه در چنين مواقعي ، اتفاقات فوري به تصميمات سريع نياز دارند.

رويكرد دموكراتيك بر پايه سه مهارت هوش هيجاني قرار دارد: 1- كار تيمي، 2- همياري، 3- حل تعارض و نفوذ. بهترين ارتباط برقراركنندگان ، شنوندگاني عالي هستند و گوش دادن قدرت كليدي رهبر دموكراتيك مي باشد. چنين مديراني اين حس را بوجود مي‌آورند كه براستي مي‌خواهند افكار و نگراني‌هاي افراد را بشنوند و براي گوش دادن به آنان در دسترس هستند. در واقع آنان به عنوان اعضاي تيم كار مي‌كنند نه رهبراني سلطه‌گر.

رهبري پيشتازانه: مديريت عالي‌رتبه شركت EMC با تمام نيرو در يك مسابقه ديوانه‌وار براي كنار زدن رقبا تلاش كرد تا نهايتاً توانست صعود قابل توجهي را در ميان شركتها براي خود ثبت كند. به گفته يكي از مديران فروش EMC : ”ما مثل گاو وحشي هستيم ، با اين تفاوت كه گاوهاي وحشي كم مي آورند.“ اين سرسختي نتايج فوق‌العاده‌اي در پي داشت: در سال 1995 ، اولين سالي كه EMC وارد بازار شد ، فروش خود را به 200 ميليون دلار رساند و تا 1999 جزو يكي از چهار شركت مطرح ايالات متحده قرار گرفت.

اين شركت و تيم مديريتش ، نمونه‌ي به كارگيري مديريت پيشتازي هستند. مديراني كه در انتظار درخشش هستند و خود نمونه‌ي آن هستند. اين شيوه ، بويژه در زمينه‌هاي فن‌آوري ، و مهارتهاي تخصصي مي‌تواند خيلي خوب عمل كند. پيشتازي بويژه در طول دوره شروع سرمايه‌گذاري در زندگي يك شركت مي‌تواند كارساز باشد ، يعني زماني كه رشد بيشترين اهميت را دارد. زماني كه اعضاي گروه همگي بسيار ماهر و با انگيزه هستند و نياز به راهنمايي كمي دارند ، اين رويكرد مي‌تواند نتايج درخشاني ببار آورد. اگر رهبر پيشتاز ، يك تيم با استعداد داشته باشد ، كار را به موقع و يا حتي پيش از ضرب العجل انجام خواهند داد.

گرچه پيشتازي در ميان جعبه ابزار رهبران و مديران سازمان‌ها براي خود جايي دارد ، اما بايد از آن صرفه جويانه و محدود و در تشكيلاتي كه واقعاً در آنها كارساز است ، مورد استفاده قرار گيرد. شايد اين گفته مورد مخالفت خيلي‌ها قرار گيرد ، هر چه باشد خصوصيت ويژه پيشتازي تحسين برانگيز به نظر مي آيد. رهبر پيشتاز به سرعت كساني را كه عملكرد ضعيف دارند زير ذره بين قرار داده و از آنان عملكردي بهتر را مطالبه مي‌كند. چنانچه تأكيدي بيش از حد بر اين رويكرد صورت گيرد يا در تشكيلاتي كه آمادگي پذيرش اين رويكرد را ندارند به كار گرفته شود ، مي‌تواند اين احساس را در كاركنان بوجود آورد كه به شكلي بي‌رحمانه به جلو رانده مي‌شوند و از آنجا كه مديران و رهبران پيشتاز معمولاً در مورد برنامه‌هاي خود به گونه‌اي غير واضح عمل مي كنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند بايد چه كار كنند،‌ باعث افت روحيه در ميان كاركنان مي‌شوند. علاوه بر آن پيشتازان ممكن است آنچنان غرق در اهداف خود باشند كه ديگر توجهي به افراد و احساسات آنان نكنند و در نتيجه به فضاي ناسازگاري و ناهماهنگي دامن بزنند.

تحقيقات دانيل گولمن و همكارنش نشان مي دهد كه پيشتازي مكرر ، فضا را مسموم مي سازد. اساساً تنگناي رويكرد پيشتازي اين است كه هر چه بيشتر براي رسيدن به نتايج كاري به افراد فشار وارد كنند، اضطراب بيشتري را تحريك مي‌كنند. اين فشار ، اگر بيش از حد باشد ،‌استعداد آنان را براي تفكرات نوآورانه در تنگنا قرار مي‌دهد.

چطور مي‌توان يك پيشتاز موفق بود؟ بنيان هوش هيجاني اين شيوه در انگيزه پيشرفت با توسل به كشف مستمر بهبود عملكرد ، علاوه بر پيش قدمي فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگيزه پيشرفت بدين معني است كه مديران و رهبران پيشتاز در يادگيري رويكردهاي جديد تلاش مي‌كنند كه هم عملكرد خود و هم عملكرد افراد تحت رهبريشان را ارتقاء بخشند. به علاوه ، چنين رهبراني نه براي انگيزه‌هاي خارجي چون پول و مقام ، بلكه بخاطر نياز شديدشان براي رسيدن به استانداردهاي والاي نبوغ خود كار مي كنند. چنين رهبراني بدون مهارت همدلي ،‌در معرض اين خطر دارند كه فقط بر انجام وظايف تاكيد كنند و از سختي هاي موجود بر روي دوش مجريان اين وظايف بي‌خبر باشند. آنان از همياري و فنون ارتباطي تأثيرگذار بي اطلاع هستند و بارزترين كمبود چنين رهبراني ، ضعف در مديريت هيجانات مي‌باشد، يعني براحتي پرخاشگري كرده و از خود بي‌صبري نشان مي‌دهند.

اين رويكرد ، كم و بيش مي‌تواند در تركيب با ديگر شيوه‌هاي مديريت و رهبري ، همچون شور و اشتياق رويكرد تصوري و تيم سازي در شيوه پيوندجويانه به خوبي كار كند. معمول‌ترين مشكلاتي كه براي پيشتازان بروز مي كند زماني است كه يك تكنيسين بسيار موفق به مقام مديريتي ارتقاء يابد. فردي باهوش و تخصص در حوزه كاري خود كه از مهارتهاي مديريت و رهبري لازم برخوردار نيست مي‌تواند يك سازمان را با خطر شكست روبرو سازد. او مي‌خواهد همه چون خودش بر تمامي جزئيات اشراف داشته و بدون سوال و ترديد به پيش روند. غالباً اين رهبران تحت تأثير اعداد و ارقام قرار دارند كه هميشه براي روح انگيزي و ايجاد انگيزه در ديگران كافي نيست.

رويكرد آمرانه: يك شركت كامپيوتري در حال ورشكستگي بود. فروش و سود در حال نزول بود. سهام به سرعت ارزش خود را از دست مي‌داد و در ميان سهام داران غوغايي به پا بود. هيئت مديره شركت ، مدير ارشد جديدي را استخدام كرد كه شهرت داشت در ايجاد تحول هنرمند است. او با خُرد كردن كارها ، فروش بخش‌ها و اتخاذ تصميم‌هاي سرسختانه و دوست نداشتني كه بايد سالها پيش به اجرا در مي‌آمد ، كار خود را آغاز كرد. و نهايتاً شركت نجات پيدا كرد. حداقل به مدتي كوتاه ، اما به قيمتي گران ، از همان ابتدا اين مدير ارشد فضاي وحشتي ايجاد كرد ، به خصوص در مورد گزارش هاي مستقيمش او مانند چنگيزخان ، البته از نوع مدرنش ، با كوچكترين اشتباه مديران خود برخورد جدي و تحقير آميز مي‌كرد. به خاطر ترس ناشي از برخوردهاي كشندة وي با حاملان اخبار بد ،‌هيچكدام از زير دستان خبر بدي را به او گزارش نمي‌كردند. به زودي استعداد عالي او دچار نقص شد و اين مدير ارشد بسياري از آنان را كه باقي مانده بودند اخراج كرد. در كلِ شركت ، ديگر روحيه‌اي وجود نداشت. پس از آن بهبود كوتاه مدت ، يك سير نزولي ديگر به جان شركت افتاد. در نهايت اين مدير ارشد توسط هيئت مديره اخراج شد. البته دنياي كاري پر است از رهبران و مديران زورگويي كه تأثير منفي آنان بر افراد تحت رهبريشان ، در آينده گريبانگيرشان خواهد شد.

رويكرد آمرانه كه گاهي به آن شيوه زورگويانه نيز گفته مي شود، در عمل چطور به نظر مي‌رسد؟ چنين رهبراني با شعار ” اين كار را انجام بده ، چون من مي گويم“ . انتظار اطاعت فوري از دستوراتشان را دارند ، اما به خود زحمت توضيح دادن دليل خواسته‌هايشان را نمي‌دهند. اگر زير دستان نتوانند بي‌چون و چرا دستوراتشان را اجابت كنند ، اين مديران با توسل به تهديد و ارعاب به كنترل موشكافانه اوضاع مي‌پردازند.

تعجبي ندارد كه در ميان انواع رويكردهاي مديريت ، بر طبق داده‌هاي ناشي از تحقيقات دانيل گولمن و همكارنش ، شيوه آمرانه در اكثر موقعيت‌ها كمترين اثر بخشي را دارد. يك مدير و رهبر ترسناك و بي روح ، حالت روحي افراد را مسموم مي‌نمايد و كيفيت فضاي كل سازمان را تحت تأثير منفي خود قرار مي‌دهد. رهبران فرمان ده با استفاده نادرست از ستايش و يا انتقادها ، روحيه افراد ، افتخار و رضايتي كه نسبت به كارشان دارند ، يعني همه آن چيزي كه در ميان كاركنان ايجاد انگيزه مي نمايد را دچار فرسودگي مي كنند.

امروزه در قاره آمريكا بسياري از سازمان هاي پزشكي با بحران مديريت مواجه هستند و دليل عمده آن نيز اين است كه فرهنگ پزشكي شيوه‌هاي آمرانه كه بي شباهت به محيطهاي نظامي نيست را مورد توجه خود قرار داده‌اند. البته چنين شيوه هايي مي‌تواند در اتاق عمل و يا بخش اورژانس مناسب باشد اما چيره‌گي آنها بدين معني است كه بسياري از پزشكان كه به پستهاي مديريتي ارتقاء مي‌يابند ، فرصتهاي بسيار كمي براي يادگيري مجموعه كاملتري از انواع رويكردهاي مديريت را داشته‌اند.

شيوه فرمان و كنترل علي‌رغم نتايج منفيش ، زماني كه با عدالت به كار گرفته شود مي‌تواند جايگاه مهمي در مجموعه‌ي تحت رهبري داراي هوش هيجاني داشته باشد. مثلاً در بحران‌هاي كاري كه به يك تغيير جهت فوري نياز مي‌باشد، مي‌توان از تأثير ويژه روش آمرانه ، بخصوص در ابتدا ، ‌براي از ميان بردن عادتهاي كاري بي‌فايده و ايجاد تكانه روحي در افراد جهت خو گرفتن با روش هاي جديدِ انجام كارها ، استفاده كرد.

همچنين در مواقع اظطراري مثل آتش سوزي و يا هنگام مواجهه با يك ورشكستگي سهمگين ، رهبران و مديران فرمان‌ده مي‌توانند همه را از مهلكه نجات دهند. به علاوه براي رويارويي با كاركنان مشكل ساز ، وقتي كه همه روش ها با شكست روبرو شد ، اين شيوه گاهي اثر بخش مي‌باشد.

اجراي بهتر و مؤثرتر اين شيوه بر اساس مهارتهاي هوش هيجاني پيش‌قدمي و نفوذ، و مانند شيوه پيشتازي بر اساس مهارت خودآگاهي ، مديريت هيجانات و همچنين همدلي قرار دارد. لذا براي اجراي اثر بخش شيوه آمرانه مي‌طلبد كه به قول ارسطو ” با شخص مناسب ، در زمان مناسب ،‌و به علت مناسب، خشم خود را بروز دهيم“!

بنابراين ، شيوه آمرانه بايد در نهايت احتياط و در موقعيت مناسب به كار گرفته شود. به گفته يكي از مديران ارشد يك شركت فن آوري، شما مي‌توانيد افراد را به خاك سياه بنشانيد و پول در بياوريد ، اما آيا چنين شركتي پايدار خواهد ماند؟

ديويد مك كللند10 ، استاد دانشگاه هاروارد بدين نتيجه رسيده كه رهبران و مديران قدرتمند در مهارتهاي هوش هيجاني نسبت به همكارنشان كه از چنين مهارتهايي برخوردار نيستند ، مؤثرتر عمل مي كنند. او همچنين متوجه شد انواع رهبران برجسته از طريق مهارتهاي رهبري و مديريت كاملاً متفاوت ايجاد طنين مي كنند. يك مدير ممكن است از طريق اعتماد به نفس ، انعطاف پذيري ، پيش قدمي ، انگيزه پيشرفت ، همدلي و آگاهي از فوت و فن توسعه استعدادهاي ديگران بدرخشد ، حال آنكه نقاط قدرت مدير ديگر ممكن است در خودآگاهي ، يكپارچگي ، حفظ آرامش در زمان‌هاي بحراني ، آگاهي سازماني ، نفوذ و همياري باشد. به هر حال ، بهترين مديران و رهبران قادر به استفاده از رويكرد مناسب در لحظه مناسب هستند.

مدير محترم ، شما كه با انسانهاي زيادي سر و كار داريد ، از كدام رويكرد بيشتر استفاده مي كنيد؟

پا نوشت ها:

1- اين مقاله با استفاده از كتاب Working with emotional intelligence نوشته دانيل گولمن ، كه توسط بهمن ابراهيمي و محسن جوينده تحت عنوان هوش هيجاني در كار ترجمه و توسط انتشارات بهين دانش چاپ شده است ، و همچنين كتاب Primal Leadership (2002), نوشته دانيل گولمن، ريچارد بوياتسيز و آني مك كي كه توسط بهمن ابراهيمي تحت عنوان هوش هیجانی در رهبری سازمانی ترجمه و توسط انتشارات سازمان مديريت صنعتي چاپ و منتشر شده ، استفاده گرديده است.

2- Resonance 9-Daniel Goleman

3- Visionary 10-David McClelland

4- Coaching

5- Affiliative

6- Democratic

7- Pacesetting

8- Commanding

‏هیچ نظری موجود نیست:

ارسال یک نظر